نظرية القيادة الظرفية هي واحدة من النظريات القيادية التي تحظى باهتمام واسع في مجال إدارة الأعمال وعلم النفس التنظيمي. تم تطويرها في السبعينيات من قبل بول هيرسي وكينيث بلانشارد، وهي تركز على فكرة أن القادة يجب أن يتكيفوا مع الظروف المختلفة التي يواجهونها ومع مستوى نضج فريق العمل الذي يقودونه. تهدف هذه النظرية إلى تقديم إطار عمل يساعد القادة على تحسين أدائهم وأداء فرقهم من خلال القدرة على التكيف مع المتغيرات المختلفة في البيئات التنظيمية.
من خلال هذا المقال الطويل، سنقدم شرحًا مفصلًا حول نظرية القيادة الظرفية، ابتداءً من فهم تاريخ النظرية، والمبادئ الأساسية لها، وأنواع القيادات التي تتضمنها، وصولاً إلى التطبيقات العملية لهذه النظرية في الحياة المهنية والتنظيمية. سنقوم أيضًا بمناقشة الفوائد والتحديات التي يواجهها القادة عند تطبيق هذه النظرية، مع استعراض أمثلة عملية توضح كيفية تطبيقها في المواقف الواقعية. سنعتمد في هذا المقال على تحليل متعمق ومستند إلى الأبحاث والدراسات الأكاديمية الحديثة التي تناولت القيادة الظرفية.
الجزء الأول: نشأة نظرية القيادة الظرفية
1.1 الخلفية التاريخية
تم تقديم نظرية القيادة الظرفية لأول مرة في عام 1969 من قبل بول هيرسي وكينيث بلانشارد في كتابهم “الإدارة الفعالة للسلوك البشري”. جاء تطوير هذه النظرية كرد فعل على الفرضيات التي كانت سائدة في مجال القيادة آنذاك، مثل نظرية السمات التي كانت تركز على أن القائد الفعّال يمتلك صفات وسمات شخصية معينة تمكنه من القيادة بغض النظر عن المواقف والظروف المحيطة. بيد أن هيرسي وبلانشارد رأوا أن هناك حاجة إلى نموذج مرن يتيح للقادة التأقلم مع الظروف المتغيرة، مؤكدين أن القدرة على التكيف مع الظروف المختلفة هي ما يجعل القائد فعّالاً.
كانت الفكرة الأساسية وراء النظرية هي أن القادة لا يمكنهم اتباع نفس النهج القيادي في كل موقف، بل يجب عليهم تعديل أسلوبهم بناءً على الظروف المحيطة ومستوى نضج الفريق أو الأفراد الذين يقودونهم. هذا الأسلوب التكيفي يسمح للقادة بتحقيق أفضل النتائج الممكنة عن طريق استخدام أساليب قيادة مختلفة تتماشى مع الاحتياجات المحددة لكل موقف.
1.2 التطورات الحديثة للنظرية
منذ تقديم النظرية في الستينيات، خضعت لتعديلات وتحسينات على مر العقود. وفي عام 1985، تم تعديل النظرية لتصبح “نظرية القيادة الظرفية 2″، حيث تم تحديث الأساليب القيادية وأساليب التكيف بناءً على دراسات أكثر حداثة حول القيادة. يشير التطوير الحديث للنظرية إلى أن نضج الفريق لا يشير فقط إلى المهارات والمعرفة التقنية، بل أيضًا إلى الرغبة في أداء المهام والالتزام بتحقيق الأهداف.
الجزء الثاني: المبادئ الأساسية لنظرية القيادة الظرفية
2.1 القيادة الظرفية: مفهومها وأهميتها
يشير مفهوم القيادة الظرفية إلى أن فعالية القيادة تعتمد على قدرة القائد على التكيف مع متطلبات الموقف أو الظروف المحددة. يعتمد هذا التكيف على عدة عوامل، مثل طبيعة المهمة التي يتم تنفيذها، ومستوى مهارات الفريق، ودرجة الالتزام والتحفيز لدى الأفراد. يعتبر القائد الجيد هو الشخص الذي يمكنه استخدام أسلوب القيادة المناسب لكل موقف، حيث يعتمد الأسلوب المثالي على مستوى نضج الأفراد (أو الفرق) فيما يتعلق بالمهام التي يقومون بها.
2.2 دور القائد في نظرية القيادة الظرفية
في إطار القيادة الظرفية، يُنظر إلى القادة على أنهم يجب أن يتبعوا أحد الأنماط الأربعة للقيادة (التوجيه، التدريب، الدعم، التفويض)، وذلك بناءً على مدى استعداد ونضج الأفراد في تنفيذ مهامهم. يتم تصنيف مستويات النضج إلى أربع مراحل رئيسية (M1 إلى M4)، وهي تحدد مدى جاهزية الأفراد لتنفيذ المهمة الموكلة إليهم.
2.3 الأنماط الأربعة للقيادة في النظرية الظرفية
2.3.1 القيادة التوجيهية (Directive Leadership)
في هذا النمط، يقوم القائد بإعطاء توجيهات محددة وواضحة للفريق حول كيفية القيام بالمهام. يستخدم هذا الأسلوب مع الأفراد أو الفرق التي تكون في مرحلة نضج منخفضة (M1)، حيث يحتاجون إلى إرشادات واضحة وتوجيهات دقيقة للقيام بالمهام بنجاح. يعتبر هذا النمط أكثر ملاءمة في الحالات التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة أو عندما يكون الفريق غير متمكن تمامًا من المهام المطلوبة.
2.3.2 القيادة التدريبية (Coaching Leadership)
في هذا النمط، يشارك القائد بشكل أكبر في عملية اتخاذ القرارات ولكنه يترك مجالًا للأفراد للمساهمة في الحلول والآراء. يُستخدم هذا النمط مع الأفراد أو الفرق التي تكون في مرحلة نضج متوسطة (M2)، حيث يتمتعون ببعض المهارات ولكنهم لا يزالون بحاجة إلى التوجيه والتحفيز. يعتمد هذا النمط على تقديم مزيج من التوجيه والدعم، حيث يعمل القائد على تحسين مهارات الفريق وزيادة تحفيزهم.
2.3.3 القيادة الداعمة (Supporting Leadership)
يتيح هذا النمط للأفراد مزيدًا من الحرية في كيفية القيام بمهامهم، حيث يركز القائد على تقديم الدعم النفسي والمعنوي بدلاً من تقديم التوجيهات. يُستخدم هذا الأسلوب مع الفرق التي تكون في مرحلة نضج أعلى (M3)، حيث يمتلكون المهارات الفنية اللازمة ولكن قد يحتاجون إلى تحفيز ودعم للالتزام بالأهداف. في هذه المرحلة، يصبح دور القائد أكثر دعمًا وتشجيعًا، مع تقليل التدخل في التفاصيل الدقيقة للعمل.
2.3.4 القيادة التفويضية (Delegating Leadership)
يُستخدم هذا النمط عندما يكون الفريق أو الأفراد في أعلى مراحل النضج (M4)، حيث يكونون قادرين على أداء المهام بكفاءة وفعالية دون الحاجة إلى توجيه أو دعم مكثف. في هذا النمط، يقوم القائد بتفويض المسؤوليات بشكل كامل للفريق ويكتفي بتقديم الدعم عند الحاجة فقط. يعتبر هذا الأسلوب الأمثل عندما يتمتع الفريق بالمهارات والمعرفة اللازمة للقيام بالمهمة بفعالية.
الجزء الثالث: تطبيقات نظرية القيادة الظرفية في بيئات العمل المختلفة
3.1 تطبيق القيادة الظرفية في بيئات العمل المتغيرة
يواجه القادة في بيئات العمل المعاصرة تحديات متنوعة تتطلب القدرة على التكيف مع المتغيرات المستمرة. يمكن أن تكون هذه المتغيرات مرتبطة بتغيرات في السوق، تكنولوجيات جديدة، أو تغيرات في فريق العمل. في مثل هذه البيئات، يصبح من الضروري للقائد أن يكون مرنًا في أسلوب قيادته وأن يكون قادرًا على تطبيق أنماط القيادة المختلفة بناءً على متطلبات كل موقف.
3.2 أهمية القيادة الظرفية في إدارة المشاريع
في إدارة المشاريع، تعد القيادة الظرفية ضرورية نظرًا لتنوع مراحل المشاريع ومتطلباتها. في المراحل الأولى للمشروع، قد يحتاج الفريق إلى قيادة توجيهية لضمان تحديد الأهداف بوضوح والالتزام بالجداول الزمنية. ومع تطور المشروع واكتساب الفريق المزيد من الخبرة، يمكن للقائد الانتقال إلى أساليب القيادة التدريبية أو الداعمة، وصولاً إلى التفويض الكامل في المراحل النهائية. تساعد هذه المرونة في القيادة على تحسين أداء الفريق وزيادة فرص نجاح المشروع.
3.3 تطبيقات في التعليم والتدريب
في البيئات التعليمية والتدريبية، يمكن تطبيق القيادة الظرفية لتحقيق أفضل نتائج تعليمية وتطويرية. في المراحل الأولى من التدريب، يحتاج المتعلمون إلى توجيه وإرشاد مباشر (القيادة التوجيهية)، بينما في المراحل المتقدمة يمكن للقائد أو المدرب الانتقال إلى أساليب القيادة الداعمة والتفويضية، مما يمكن المتعلمين من الاعتماد على أنفسهم واكتساب مهارات جديدة.
الجزء الرابع: فوائد وتحديات نظرية القيادة الظرفية
4.1 فوائد القيادة الظرفية
4.1.1 المرونة في التكيف مع الظروف المتغيرة
من أهم فوائد القيادة الظرفية أنها تمنح القائد مرونة في التعامل مع التحديات المتغيرة. يمكن للقائد التكيف بسهولة مع المواقف المختلفة والاحتياجات المتنوعة للأفراد أو الفريق.
4.1.2 تعزيز الكفاءة والإنتاجية
من خلال تطبيق أسلوب القيادة المناسب لكل موقف، يمكن للقادة تحسين كفاءة فرقهم وزيادة إنتاجيتهم. يتم ذلك عن طريق توفير الدعم أو التوجيه اللازم عندما يكون الفريق في حاجة إليه، مما يؤدي إلى تحسين الأداء وتحقيق الأهداف بشكل أكثر فعالية.
4.1.3 تعزيز الثقة والاعتماد على الذات
عندما يقوم القادة بتفويض المهام بشكل فعال ويقدمون الدعم المناسب، يمكن أن يساعد ذلك على تعزيز الثقة لدى الأفراد وزيادة الاعتماد على الذات. يمكن للفرق المتقدمة الاعتماد على قدراتهم الخاصة وتحمل المزيد من المسؤوليات، مما يسهم في تطويرهم المهني والشخصي.
4.2 التحديات التي تواجه القادة في تطبيق القيادة الظرفية
4.2.1 صعوبة التكيف مع الأساليب المتنوعة
قد يواجه القادة صعوبة في التكيف مع الأنماط المختلفة للقيادة بناءً على الموقف. تتطلب القيادة الظرفية القدرة على تحليل الظروف بشكل دقيق واتخاذ قرارات سريعة ومناسبة، وهو ما قد يكون تحديًا لبعض القادة الذين يفضلون أسلوب قيادة معين.
4.2.2 الحاجة إلى التواصل الفعال
يتطلب تطبيق القيادة الظرفية تواصلًا فعالًا بين القائد والفريق. يجب أن يكون القائد قادرًا على توصيل توقعاته بوضوح، وفهم احتياجات الفريق بشكل صحيح، مما قد يتطلب مهارات اتصال متقدمة.
الجزء الخامس: أمثلة تطبيقية على القيادة الظرفية
5.1 مثال من بيئة الشركات
في شركة تكنولوجيا تعمل على تطوير منتج جديد، قد يحتاج الفريق التقني في المراحل الأولى إلى توجيه قوي من القائد لضمان تحقيق التوقعات الفنية والالتزام بالجداول الزمنية. مع تقدم العمل واكتساب الفريق المزيد من الخبرة في التعامل مع التكنولوجيا الجديدة، يمكن للقائد التحول إلى أسلوب القيادة الداعمة، حيث يتم تشجيع الفريق على اتخاذ المزيد من المبادرات والقرارات الخاصة بهم. وفي المراحل النهائية من تطوير المنتج، يمكن للقائد تفويض المزيد من المسؤوليات للفريق، مما يعزز الثقة والكفاءة.
5.2 مثال من بيئة التعليم
في الفصل الدراسي، يمكن للمدرس استخدام القيادة الظرفية من خلال تحديد مستوى نضج الطلاب في موضوع معين. قد يبدأ المدرس بأسلوب قيادة توجيهي في تعليم الطلاب كيفية حل المعادلات الرياضية، ثم ينتقل إلى أسلوب داعم حيث يسمح للطلاب بالتجربة والتعلم الذاتي مع تقديم الدعم عند الحاجة.
5.3 مثال من بيئة الرياضة
في الفرق الرياضية، تُظهر القيادة الظرفية دورها في تطوير أداء اللاعبين. عندما يكون الفريق مكونًا من لاعبين جدد أو عديمي الخبرة، يحتاج المدرب إلى اتباع أسلوب القيادة التوجيهية لضمان أن اللاعبين يفهمون قواعد اللعبة والاستراتيجيات المطلوبة. مع الوقت ومع اكتساب اللاعبين المزيد من الخبرة، يمكن للمدرب الانتقال إلى القيادة التدريبية ثم الداعمة، حيث يتم منح اللاعبين حرية أكبر لاتخاذ القرارات على أرض الملعب. في النهاية، إذا أصبح اللاعبون بارعين في التنفيذ الذاتي، يمكن للمدرب التحول إلى القيادة التفويضية، مما يعزز الاستقلالية ويزيد من ثقة اللاعبين في أدائهم.
5.4 مثال من بيئة الأزمات
في أوقات الأزمات، مثل تلك التي تتعرض لها الشركات في أوقات الركود الاقتصادي أو الأزمات المالية، يكون من الضروري أن يتبنى القائد أسلوب القيادة التوجيهية بشكل أكبر. في هذه الظروف، يحتاج الموظفون إلى رؤية واضحة حول الخطوات التي يجب اتخاذها من أجل البقاء على قيد الحياة أو الخروج من الأزمة. على الرغم من ذلك، ومع تعافي الشركة من الأزمة، يمكن للقائد أن يتجه نحو أساليب القيادة الأكثر مرونة، مثل القيادة الداعمة أو التفويضية، لتمكين الموظفين من المشاركة في عملية إعادة البناء والتحسين.
الجزء السادس: القيادة الظرفية في مقابل نظريات القيادة الأخرى
6.1 القيادة الظرفية مقابل القيادة التحويلية
القيادة الظرفية تركز على المرونة في التعامل مع الأفراد والمواقف المختلفة بناءً على مستويات النضج والاحتياجات. من ناحية أخرى، القيادة التحويلية تركز على إلهام الأفراد ودفعهم نحو تحقيق أهداف أعلى وتغيير السلوكيات والتوجهات. في حين أن القيادة الظرفية تعتمد على أساليب مختلفة تناسب الظروف، القيادة التحويلية تعمل على تحويل الأفراد إلى قادة من خلال تحفيزهم وتمكينهم.
6.2 القيادة الظرفية مقابل القيادة الاستبدادية
القيادة الاستبدادية تعتمد بشكل أساسي على أن القائد هو الذي يتخذ جميع القرارات ويوجه الفريق دون الكثير من المدخلات من الآخرين. على النقيض من ذلك، تتيح القيادة الظرفية مرونة أكبر في التعامل مع الفريق، حيث يقوم القائد بالتكيف مع احتياجات الأفراد والمواقف المتغيرة، مما يجعلها أكثر شمولية وديناميكية. في حين أن القيادة الاستبدادية قد تكون ضرورية في بعض المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة، إلا أن القيادة الظرفية توفر إطار عمل أكثر مرونة وشمولية.
6.3 القيادة الظرفية مقابل القيادة الديمقراطية
تقوم القيادة الديمقراطية على إشراك الفريق في اتخاذ القرارات وتشجيع المساهمة الجماعية. بينما يشترك كلا النموذجين في إشراك الأفراد في العملية القيادية، فإن القيادة الظرفية تتيح استخدام أنماط مختلفة حسب مستوى نضج الفريق والمهام. على سبيل المثال، في المواقف التي يتطلب فيها الفريق إرشادًا واضحًا، قد يكون من الأفضل للقائد استخدام أسلوب توجيهي، بينما في القيادة الديمقراطية يكون التركيز دائمًا على المشاركة الكاملة في اتخاذ القرار.
الجزء السابع: تحديات تطبيق القيادة الظرفية
7.1 صعوبة تحديد مستوى نضج الفريق
من أهم التحديات التي تواجه القادة عند تطبيق نظرية القيادة الظرفية هي القدرة على تقييم مستوى نضج الفريق بشكل دقيق. يمكن أن يكون هناك اختلافات كبيرة بين أعضاء الفريق في مدى استعدادهم وقدراتهم على تنفيذ المهام. قد يواجه القادة صعوبة في اختيار الأسلوب القيادي المناسب إذا لم يكن لديهم تقييم دقيق لمستوى نضج الأفراد.
7.2 تداخل الأدوار القيادية
قد يجد القادة أنفسهم في مواقف حيث يجب عليهم التعامل مع فرق متعددة أو أفراد ذوي مستويات نضج مختلفة في الوقت نفسه. في هذه الحالة، يصبح من الصعب تطبيق نمط قيادي واحد يتناسب مع الجميع، مما يؤدي إلى ضرورة تبني أنماط قيادة متعددة في آن واحد، وهو ما قد يكون مربكًا وصعبًا.
7.3 مقاومة التغيير
في بعض الحالات، قد يكون الفريق أو الأفراد غير متقبلين للتغيير في أساليب القيادة. على سبيل المثال، إذا تعود الأفراد على أسلوب القيادة التوجيهية، قد يواجه القائد مقاومة عندما يحاول تطبيق أسلوب أكثر دعماً أو تفويضًا. هذه المقاومة قد تؤدي إلى تقليل فعالية القائد وتباطؤ عملية التحسين في أداء الفريق.
الجزء الثامن: القيادة الظرفية في السياقات الثقافية المختلفة
8.1 القيادة الظرفية في الثقافات الغربية
في الثقافات الغربية، حيث يتم تشجيع الاستقلالية والمشاركة الفردية بشكل كبير، يمكن أن تجد القيادة الظرفية تطبيقًا واسعًا. في هذه البيئات، يميل الأفراد إلى التفاعل بإيجابية مع أساليب القيادة التي تشجع التفويض والدعم. غالبًا ما يكون الأفراد على استعداد لتحمل المزيد من المسؤولية والمشاركة في اتخاذ القرار، مما يجعل القيادة الظرفية مناسبة جدًا في مثل هذه الثقافات.
8.2 القيادة الظرفية في الثقافات الآسيوية
في الثقافات الآسيوية، حيث يُقدر الهيراركية والسلطة بشكل كبير، قد تكون القيادة الظرفية أكثر تحديًا للتطبيق. تميل هذه الثقافات إلى تفضيل الأساليب القيادية الاستبدادية أو التوجيهية، حيث يتم الاعتماد بشكل أكبر على القادة في اتخاذ القرارات. ومع ذلك، يمكن للقيادة الظرفية أن تكون فعالة في هذه الثقافات إذا تم تنفيذها بشكل تدريجي ومراعاة الحساسيات الثقافية.
8.3 القيادة الظرفية في الشرق الأوسط
في بعض الدول في منطقة الشرق الأوسط، حيث تتداخل القيم الثقافية والتقاليد مع أساليب القيادة، قد تكون القيادة الظرفية ذات تأثير قوي إذا تم تطبيقها بحكمة. تعتمد الكثير من المؤسسات في هذه المنطقة على القيادة الاستبدادية أو التوجيهية، لكن الانتقال التدريجي نحو الأساليب القيادية الداعمة أو التفويضية يمكن أن يعزز الابتكار والاعتماد على الذات بين الأفراد. يجب على القادة في هذه البيئات أن يأخذوا في اعتبارهم الخلفيات الثقافية للفريق ويقوموا بتطبيق الأساليب القيادية التي تتماشى مع القيم المحلية.
الجزء التاسع: تطوير مهارات القيادة الظرفية
9.1 تحسين مهارات التواصل
يعتبر التواصل الفعّال أمرًا ضروريًا لتطبيق القيادة الظرفية بنجاح. يجب أن يكون القادة قادرين على توصيل توقعاتهم بوضوح إلى الفريق، وفهم احتياجاتهم وتطلعاتهم. يمكن أن يساعد تطوير مهارات التواصل في تحسين فعالية القائد وزيادة تفاعل الفريق.
9.2 تعزيز القدرة على التكيف
نظرًا لأن القيادة الظرفية تعتمد بشكل كبير على التكيف مع الظروف المختلفة، يجب على القادة تحسين قدرتهم على التكيف والتعامل مع التغيرات بسرعة وكفاءة. يمكن تحقيق ذلك من خلال تطوير مهارات التفكير الاستراتيجي والمرونة العقلية.
9.3 التدريب على التحليل والتقييم
يتطلب تطبيق القيادة الظرفية تقييمًا دقيقًا للمواقف ومستوى نضج الفريق. يجب على القادة تحسين قدرتهم على تحليل المواقف واتخاذ القرارات المناسبة بناءً على تقييم دقيق لاحتياجات الأفراد والظروف المحيطة. يمكن أن تساعد برامج التدريب القيادي على تحسين هذه المهارات من خلال تقديم أدوات وأساليب تقييم فعّالة.
9.4 اكتساب خبرات متنوعة
كلما كان لدى القائد خبرات أكثر تنوعًا في التعامل مع فرق مختلفة وفي مواقف متعددة، كان أكثر قدرة على تطبيق أساليب القيادة الظرفية بشكل فعّال. يمكن للقادة تحسين هذه المهارات من خلال التعلم من تجاربهم السابقة والعمل في بيئات متنوعة تمكنهم من اختبار أساليب القيادة المختلفة.
الجزء العاشر: القيادة الظرفية ومستقبل القيادة التنظيمية
10.1 دور القيادة الظرفية في مستقبل العمل
في ظل التطورات التكنولوجية السريعة والتغيرات المستمرة في الأسواق، أصبحت مرونة القيادة أكثر أهمية من أي وقت مضى. من المتوقع أن تلعب القيادة الظرفية دورًا حاسمًا في مستقبل العمل، حيث تحتاج الشركات إلى قادة يتمتعون بالقدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة والاستجابة بسرعة للتحديات الجديدة. ستكون القدرة على تبني أساليب قيادية متنوعة أحد العوامل الرئيسية لنجاح القادة في المستقبل.
10.2 القيادة الظرفية والابتكار
تساهم القيادة الظرفية في تعزيز الابتكار داخل المؤسسات، حيث أنها تمكن القادة من استخدام أساليب القيادة التي تشجع الفريق على التفكير الإبداعي وتقديم حلول جديدة. يمكن أن يكون أسلوب القيادة الداعم والتفويضي أداة فعّالة لتحفيز الفرق على التفكير خارج الصندوق والمساهمة بأفكار مبتكرة.
10.3 القيادة الظرفية والتحول الرقمي
مع تزايد أهمية التحول الرقمي في المؤسسات، يمكن للقيادة الظرفية أن تكون أداة قوية لدعم هذا التحول. في بيئة سريعة التغير مثل البيئة الرقمية، يصبح من الضروري للقادة التكيف بسرعة مع التغيرات التكنولوجية والهيكلية. من خلال استخدام أساليب القيادة الظرفية، يمكن للقادة توجيه فرقهم بفعالية خلال مراحل التحول المختلفة، مما يضمن تحقيق التحول الرقمي بنجاح.
الخاتمة
نظرية القيادة الظرفية تمثل أحد أهم النماذج القيادية الحديثة التي تركز على التكيف مع الظروف المتغيرة ومستويات نضج الفريق. من خلال تحليل وتطبيق أساليب القيادة المختلفة بناءً على متطلبات الموقف، يمكن للقادة تحقيق أداء أعلى وزيادة فعالية فرقهم. على الرغم من التحديات التي قد تواجه القادة في تطبيق هذه النظرية، إلا أن فوائدها تتجاوز الصعوبات، حيث تعزز المرونة، الابتكار، والتكيف مع التغيرات السريعة في بيئات العمل.
ملخص
نظرية القيادة الظرفية (situational leadership theory) هي نظرية قائمة على الفرضية بأن هناك نمطاً واحداً من القيادة لا يصلح في كافة الحالات، و أنّ القائد يجب أن يتناسب مع ظروف العمل والفريق الذي يشرف عليه. و بموجب هذه النظرية، يتم تقسيم العاملين وفقًا لمستواهم من الأداء والقابلية للتعلّم، و فيما إذا كانوا يحتاجون إلى الإشراف والتوجيه الدائم أو يكونون قادرين على العمل بشكل مستقل، في أربع مستويات وهي:
1) النوع الأول: العاملون الجدد الذين يحتاجون للتوجيه والمراقبة المستمرة.
2) النوع الثاني: العاملون الذين يتمتعون بالمعرفة والقدرة على العمل بشكل مستقل، لكنهم يحتاجون إلى دعم القائد وتشجيعه.
3) النوع الثالث: العاملون الذين يملكون مهارات وخبرة عالية ولكنهم قد يواجهون مشكلات في المعرفة بالأهداف أو الإستراتيجيات، و يحتاجون للتوجيه في هذا الجانب.
4) النوع الرابع: العاملون الذين يعملون بشكل مستقل و مسؤولية كاملة عن مهامهم، و يحتاجون فقط إلى الإشراف العادي و التواصل.
و بناءً على هذه الاستبيانات، يوفر النظام المناسب من التوجيه والدعم، وبالتالي تحقيق أعلى مستويات الأداء والإنتاجية.
