عقدة سيزيف: المأزق النفسي والتنظيمي وكيفية التحرر منه في بيئة العمل

في أعماق الميثولوجيا الإغريقية، نجد سيزيف، ذلك الملك الذي عوقب من قبل الآلهة بأن يدحرج صخرة ضخمة إلى قمة جبل، وما إن يصل بها إلى القمة حتى تتدحرج ثانية إلى أسفل الوادي، ليعود ويبدأ من جديد. عُرفت هذه الأسطورة عبر العصور بأنها رمز للعبث، والجهد العقيم، والروتين اللامجدي. وقد نقل الفيلسوف الفرنسي ألبير كامو هذه القصة إلى الفلسفة الوجودية ليجعل منها استعارة عن الإنسان الذي يكافح في عالمٍ بلا معنى. غير أن “عقدة سيزيف” تجاوزت أطر الفلسفة والأدب لتصبح ظاهرة نفسية وتنظيمية بامتياز، تتسلل إلى الأفراد والمؤسسات على حدّ سواء، فتخلق شعوراً بالإنهاك واللامعنى، وتقوّض الفعالية الإنتاجية، وتضعف الروح المعنوية للموظفين.

هذا المقال يستعرض هذه العقدة بمستوياتها المتعددة، ويحلل مظاهرها النفسية والتنظيمية، ويقدم حلولاً استراتيجية للتخلص منها داخل بيئات العمل المعاصرة.

أولاً: المفهوم النفسي لعقدة سيزيف

عقدة سيزيف (Sisyphus Complex) تعبّر عن الحالة النفسية التي يعيش فيها الفرد شعوراً متكرراً بالانشغال بمهام لا نهاية لها، ينجزها دون أن تؤدي إلى نتائج ملموسة أو إحساس بالجدوى. هذه الحالة ليست مجرّد إحباط عابر، بل نمط مزمن من العجز عن رؤية ثمار الجهود المبذولة، مما يؤدي إلى الانفصال النفسي عن العمل، التبلد الوجداني، والتراجع في مستوى الإبداع والدافعية.

من الناحية السلوكية، يتصرف الشخص المصاب بعقدة سيزيف كمن يدور في حلقة مفرغة: يقوم بالمطلوب، يحقق النتائج الظاهرية، ولكنه لا يشعر بأي تطور ذاتي أو قيمة مضافة. وغالباً ما تصاحب هذه العقدة جملة من الأعراض النفسية مثل القلق الوجودي، الشعور بالاحتراق المهني (Burnout)، فقدان الحافز الداخلي، واحتقار الذات أو تقليل قيمتها.

ثانياً: عقدة سيزيف في المنظمات: تجليات قاتلة للإنتاجية

في السياق التنظيمي، تأخذ عقدة سيزيف أشكالاً متعددة تتراوح بين المهام الروتينية المتكررة، والسياسات الإدارية العقيمة، والثقافة التنظيمية التي تعيق التغيير. وتظهر هذه العقدة عندما يجد الموظفون أنفسهم في حالة دائمة من الانشغال دون إحساس بالإنجاز، أو عندما يكون النجاح في المؤسسة مرتبطاً بتحقيق أهداف شكلية لا ترتبط بأي معنى جوهري أو رسالة واضحة.

أبرز المظاهر التنظيمية لعقدة سيزيف:

كل هذه العناصر تخلق بيئة عمل تعجّ بمظاهر الإنهاك العقيم، وتُنتج ما يمكن وصفه بـ”الجمود الديناميكي”، حيث تبدو المنظمة نشطة ظاهرياً بينما تعاني من ركود داخلي خطير.

ثالثاً: الأثر النفسي والتنظيمي طويل الأمد

عندما تستفحل عقدة سيزيف في بيئة العمل، فإن العواقب لا تتوقف عند حدود انخفاض الإنتاجية، بل تتغلغل إلى جذور الثقافة التنظيمية وتؤثر على الأداء العام للمؤسسة. ومن أبرز تلك التأثيرات:

• الاحتراق الوظيفي المزمن: حيث يفقد الموظفون الشغف والإحساس بالإنجاز.

• تزايد معدلات التسرب الوظيفي: الموظفون الأكفأ يبحثون عن مؤسسات تقدر وقتهم وجهدهم.

• ضعف الولاء المؤسسي: يغيب الانتماء عندما يشعر الموظف بأنه مجرد ترس في آلة لا هدف لها.

• غياب الابتكار: العقل المحبط لا يبدع، بل ينفّذ فقط.

• تدهور السمعة الداخلية للمؤسسة: تنتقل عدوى الإحباط من جيل إلى آخر داخل المنظمة.

رابعاً: كيف تتخلص المؤسسات من عقدة سيزيف؟

لا يكفي الاعتراف بالمشكلة، بل ينبغي للمؤسسات أن تتبنى حلولاً استراتيجية شاملة لإعادة تشكيل ثقافتها التنظيمية، وضمان ألا يتحول الموظف إلى سيزيف جديد في عصر الحداثة.

1. إعادة تصميم المهام بشكل ذكي (Job Crafting)

يشير مفهوم إعادة تشكيل الوظائف إلى إعطاء الموظف حرية أكبر في كيفية تنفيذ مهامه، وتطويرها بما يتماشى مع قدراته الشخصية وأهداف المؤسسة. هذا يعيد الإحساس بالسيطرة ويعزز الشعور بالجدوى.

2. تحقيق التوازن بين الجهد والمعنى

يجب أن ترتبط كل مهمة بهدف واضح يُشرح للموظف بوضوح، وتُربط بالنتائج النهائية لرؤية المؤسسة. كلما شعر الموظف أن مهمته تؤثر في الصورة الكلية، زاد شعوره بالرضا والإنتاجية.

3. التحول من التقييم الكمي إلى النوعي

الأداء يجب أن يُقاس بناءً على القيمة المضافة لا على عدد الساعات. التقييم الفعال ينظر إلى الأثر طويل الأمد والابتكار وليس فقط الالتزام بالحضور والإنجاز السطحي.

4. مأسسة ثقافة التحسين المستمر

يجب ترسيخ عقلية “كايتزن” (Kaizen) في بيئة العمل، وهي ثقافة يابانية تعني التحسين المستمر. حين يشعر الموظف أنه يساهم يومياً في تطوير الآلية التي يعمل ضمنها، يخرج من دائرة التكرار العبثي.

5. تقليل الإجراءات البيروقراطية

من الضروري إعادة هيكلة العمليات الداخلية لتكون أكثر رشاقة وفعالية. أدوات الإدارة الرشيقة (Lean Management) والإدارة بالأهداف (Management by Objectives) تضمن تقليص الهدر وتحقيق التركيز.

6. تشجيع الحوار حول المعنى

ينبغي فتح قنوات تواصل مستمرة حول “لماذا نفعل ما نفعله؟”. المدير الجيد هو من يربط الأعمال اليومية بأهداف المؤسسة الكبرى ويوضح مغزى الجهد المبذول، ما يخلق وعياً جماعياً يُخرج الأفراد من نمطية سيزيف.

خامساً: أمثلة واقعية على تجاوز عقدة سيزيف

في العديد من المؤسسات الناجحة، يمكن رصد استراتيجيات واضحة لتفادي أو التخلص من عقدة سيزيف. على سبيل المثال:

• شركة Google تطبّق مبدأ “20% time” الذي يسمح للموظفين باستخدام 20% من وقتهم لمشاريع شخصية يعتقدون أنها قد تفيد الشركة. هذا يمنحهم الإحساس بالتحكم والجدوى.

• شركة Toyota تعتمد على ثقافة التحسين المستمر، حيث يمكن لأي موظف أن يوقف خط الإنتاج إذا لاحظ مشكلة، مما يخلق شعوراً بالمسؤولية والمعنى في أبسط المهام.

• Spotify تعتمد هيكلاً تنظيمياً مرناً يسمح للفرق الصغيرة بالعمل كمشروعات مستقلة (Squads)، مما يمنح الموظف شعوراً بأنه يبني شيئاً حقيقياً لا يجرجر صخرة عبثية.

سادساً: دور القيادة في كسر الحلقة السيزيفية

القادة هم أول من يجب أن يتحرر من عقلية سيزيف، لأنهم يشكلون قدوة لكل فريق العمل. إذا كان القائد يكرّر أسلوب العمل نفسه يومياً دون تطور، فإن الفريق بأكمله سيعيد إنتاج نفس النموذج العقيم.

تشمل مسؤوليات القيادة الفاعلة ما يلي:

• تجديد الرؤية باستمرار وربط الموظفين بها.

• تفويض المهام بمرونة تسمح بالإبداع الفردي والجماعي.

• الاحتفاء بالإنجازات الصغيرة التي تعكس التطور لا التكرار.

• الإنصات للموظفين عند شعورهم بالجمود ووضع خطط تدخل واضحة.

• تحفيز التفكير النقدي في الفرق لتحدي الروتين الإداري.

سابعاً: عقدة سيزيف من منظور التنمية المستدامة

من المهم النظر إلى هذه العقدة في إطار أكبر، مرتبط بأهداف التنمية المستدامة داخل المؤسسات. العمل اللائق، ورفاه الموظف، واستدامة العمليات لا يمكن أن تتحقق في بيئة يطغى عليها الشعور بالعبث والتكرار العقيم. لذا فإن التخلص من عقدة سيزيف ليس فقط إجراءً إدارياً، بل التزام أخلاقي وتنموي يُعلي من قيمة الإنسان في بيئة العمل.

الخلاصة

عقدة سيزيف، وإن كانت مستوحاة من أسطورة قديمة، إلا أنها تمثل واقعاً حياً في المؤسسات الحديثة. وهي مؤشر خطر يدل على وجود خلل في التصميم التنظيمي، وفي فلسفة العمل، وفي قيادة الأفراد. من خلال الوعي بأعراض هذه العقدة، وإعادة هيكلة المهام، وربط الأداء بالمعنى، يمكن للمؤسسات أن تتحرر من عبء الصخرة السيزيفية، وتنتقل من حالة العمل الميكانيكي العقيم إلى عملٍ إنساني هادف ومثمر.

المراجع:

1. Camus, A. (1942). Le Mythe de Sisyphe. Éditions Gallimard.

2. Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.