القيادة السيكوباتية وتدمير الشركات

القيادة والصعود السيكوباتي للشركات المرنة اجتماعياً: تفكيك العلاقة الخفية بين السمات المظلمة والنجاح المؤسسي

في خضم التحولات الكبرى التي يشهدها عالم الأعمال الحديث، أصبح من الضروري إعادة النظر في مفاهيم القيادة التقليدية، وتحديد العوامل الحقيقية التي تسهم في بناء ما يُعرف بـ”الشركات المرنة اجتماعياً”، وهي تلك المؤسسات التي تُظهر قدرة عالية على التكيف مع الأزمات الاقتصادية والاجتماعية والبيئية، وتدير علاقاتها مع موظفيها والمجتمع بمزيج من الديناميكية والبراجماتية. لكن خلف هذا المظهر الاجتماعي المسؤول والمُتلائم مع قيم العصر، يكمن أحياناً واقع مقلق وغير مرئي للعيان: الصعود الهادئ ولكن المؤثر للقيادة السيكوباتية، أو بالأحرى، للأنماط القيادية التي تتسم بسمات “الثالوث المظلم” في علم النفس: النرجسية، الميكافيلية، والسيكوباتية.

هذه السمات، التي لطالما ارتبطت في المخيال الجمعي بالسلوكيات الضارة وغير الأخلاقية، بدأت تأخذ أبعاداً جديدة في إطار دراسة النماذج القيادية الحديثة، وخصوصاً في سياق المؤسسات التي تبدي مرونة عالية في وجه التحديات الخارجية. فما الذي يربط بين القيادة السيكوباتية وبين هذا النوع من المرونة الاجتماعية؟ وهل يمكن لسمات مظلمة كهذه أن تكون أحد أسرار النجاح المؤسسي في بيئات تتطلب قدرًا كبيرًا من التحكم بالموارد، والمناورة السياسية، والقدرة على اتخاذ قرارات قاسية؟

أولاً: سيكولوجية القيادة في العصر النيوليبرالي

تشير الأدبيات النفسية والإدارية الحديثة إلى أن البيئة الاقتصادية التي نشأت في ظل النيوليبرالية، أي منذ نهاية القرن العشرين، قد خلقت أنماطاً مؤسسية تشجع على بروز قادة يمتلكون خصائص نفسية حادة، خصوصاً تلك المرتبطة بالسيكوباتية الوظيفية. هذا النمط من السيكوباتية، الذي يختلف عن السيكوباتية الإجرامية التقليدية، يتسم بعدم التعاطف، وانخفاض الشعور بالذنب، والسعي القهري للهيمنة، والقدرة العالية على التلاعب الاجتماعي.

في بيئة الأعمال المعاصرة، التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة، وشجاعة محسوبة، وقدرة على المناورة داخل منظومات متغيرة باستمرار، يجد الأفراد ذوو السمات السيكوباتية أنفسهم في مواقع أفضل لبلوغ القيادة، ليس لأنهم أكثر كفاءة، بل لأنهم أكثر قدرة على تجاوز الاعتبارات الأخلاقية والشخصية لتحقيق النتائج المرجوة.

ثانياً: السمات المظلمة وتأثيرها على الهيكل المؤسسي

تشير دراسات متعددة إلى أن الأفراد الذين يظهرون سلوكيات مرتبطة بـ”الثلث المظلم” غالبًا ما يكونون أكثر جذبًا لمواقع السلطة. فالنرجسي يمتلك ثقة مفرطة بالنفس تجذب المتابعين، والميكافيلي يمتلك براعة سياسية في إدارة الصراعات والموارد، بينما يتميز السيكوباتي بقدرته على اتخاذ قرارات قاسية دون تأثر عاطفي.

تتغلغل هذه السمات في الثقافة المؤسسية فتُنتج بيئة تتسم بالتركيز على النتائج بدلًا من العلاقات، وبالفعالية المفرطة على حساب الرفاهية النفسية للموظفين. وبمرور الوقت، تتحول هذه السمات إلى أنماط قيادية مؤسسية، تُعتبر “فعالة” في نظر أصحاب المصلحة، رغم أنها تتسبب غالبًا في معاناة نفسية مستمرة داخل بيئة العمل.

ثالثاً: مفهوم المرونة الاجتماعية للشركات

المرونة الاجتماعية لا تعني مجرد “التكيف” مع التغيرات الخارجية، بل تتعلق بالقدرة على امتصاص الصدمات الاجتماعية والاقتصادية، وإعادة تشكيل السياسات الداخلية بما يتماشى مع توقعات المجتمع، وحماية سمعة المؤسسة رغم الأزمات. الشركات المرنة اجتماعياً تبدو، على السطح، وكأنها تقدم نموذجًا أخلاقيًا ومرنًا يوازن بين الربح والمسؤولية الاجتماعية.

لكن هذا المفهوم، حين يتم استغلاله من قبل قيادات ذات سمات سيكوباتية، يتحول إلى قناع مثالي. حيث تُستخدم برامج المسؤولية الاجتماعية، وقيم التنوع، والمرونة، والاستدامة، كأدوات لبناء سمعة تجارية قوية، دون أن يكون لها تطبيق حقيقي على أرض الواقع داخل بيئة العمل. ما يحدث فعلياً هو ما يُطلق عليه اصطلاحًا “الغسل الأخلاقي”، حيث تُستخدم القيم النبيلة كأداة دعائية، وليس كفلسفة تنظيمية حقيقية.

رابعاً: علاقة التكتم المؤسسي وتطبيع السيكوباتية

التكتم المؤسسي يشير إلى السلوكيات التنظيمية التي تهدف إلى إخفاء الحقائق الصادمة أو غير المرغوب فيها عن الرأي العام. عندما يتصدر قادة ذوو سمات سيكوباتية المشهد، فإنهم يبنون أنظمة محكمة من السرية، والسيطرة على المعلومات، وتهميش الأصوات المعارضة. هذا السياق يجعل من الصعب على الموظفين والمجتمع رصد السياسات الضارة أو حتى الحديث عنها، ويُخلق جوًا من التطبيع التدريجي للسياسات اللا إنسانية.

بمرور الوقت، يتم تطبيع السيكوباتية المؤسسية، ويبدأ الموظفون في التكيف مع بيئات عمل قائمة على الخوف والتنافس الحاد، واللامبالاة بمشاعر الآخرين. تُعتمد مؤشرات الأداء القاسية كمعيار للجدارة، وتُكافأ سلوكيات العدوان المغلّف بالاحتراف.

خامساً: الديناميات النفسية للمرونة المؤسسية الزائفة

المرونة الحقيقية تتطلب قدرة على الإصغاء، والاعتراف بالخطأ، وتغيير الاستراتيجيات بناءً على التغذية الراجعة من الداخل والخارج. لكن حين تكون القيادة قائمة على سمات سيكوباتية، فإن “المرونة” تتحول إلى قدرة على التكيف السريع بغرض الحفاظ على السيطرة، وليس بغرض تحقيق التوازن.

هذه الشركات لا تسعى فعليًا إلى التغيير من أجل تحسين حياة موظفيها أو خدمة مجتمعها، بل تسعى إلى التكيف الذكي الذي يُبقيها في موقع القوة، ويُحسن صورتها الإعلامية. فالتغيير هنا ليس قيمة مؤسسية، بل أداة استراتيجية. ويتم هذا غالباً على حساب الشفافية، والتواصل الصادق، والمبادئ الإنسانية.

سادساً: الشركات السيكوباتية والاستدامة الزائفة

في السنوات الأخيرة، أصبحت مفاهيم مثل الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية (ESG) من المعايير الأساسية لتقييم أداء الشركات. غير أن بعض المؤسسات التي تتسم بقيادة ذات سمات سيكوباتية بدأت توظف هذه المعايير كأدوات تسويقية، عبر تقارير مُصاغة ببراعة، ومبادرات ظاهرها أخلاقي، لكنها تخفي استراتيجيات لا إنسانية في العمق.

تشير تقارير منشورة في Journal of Business Ethics إلى أن العديد من الشركات التي تتصدر المؤشرات العالمية في مجال “الاستدامة”، تعاني داخلياً من نسب عالية من الاحتراق الوظيفي، وعدم الاستقرار النفسي بين الموظفين، والتفاوتات الطبقية في اتخاذ القرار، مما يكشف عن ازدواجية خطيرة في فلسفة القيادة.

سابعاً: تحليل الجدوى المؤسسية في ظل القيادة السيكوباتية

القيادة السيكوباتية لا تعني بالضرورة فشلًا اقتصاديًا، بل قد تحقق في المدى القصير نتائج مبهرة من حيث الأرباح، والحصة السوقية، والتوسع. لكن هذه القيادة غالبًا ما تؤسس لثقافة عمل مسمومة، تفتقر إلى العمق القيمي، والاستدامة النفسية والاجتماعية.

تُظهر الإحصاءات أن معدل تبدل الموظفين، وارتفاع الشكاوى النفسية، وتدهور العلاقات البينية في المؤسسات التي تتبنى نماذج سيكوباتية في القيادة، يؤدي في النهاية إلى تآكل تدريجي في رأس المال الاجتماعي للمؤسسة. وما يبدو مرونةً مؤقتة يتحول في النهاية إلى هشاشة هيكلية داخلية.

ثامناً: نماذج مقارنة بين مؤسسات ذات قيادة مرنة أخلاقياً وأخرى مرنة سيكوباتياً

تاسعاً: مستقبل القيادة في ظل الوعي الاجتماعي المتزايد

في ضوء تزايد الوعي المجتمعي، وضغط المستثمرين والمنظمات الحقوقية، تزداد أهمية تعزيز النماذج القيادية التي تقوم على التوازن بين الكفاءة والأخلاق. لا يكفي أن تكون المؤسسات مرنة على الورق، بل يجب أن تتجسد هذه المرونة في ممارسات فعلية تُراعي الإنسان قبل المؤشر، والصدق قبل البريق.

رغم الجاذبية الظاهرية لبعض القادة الذين يحققون نتائج سريعة بأساليب مشكوك فيها أخلاقياً، إلا أن المستقبل يتطلب قيادة أكثر إنسانية، قادرة على مواجهة الأزمات دون التخلي عن المبادئ. وفي هذا السياق، يصبح من الضروري تطوير مؤشرات جديدة لتقييم القيادة، لا تكتفي برصد الأرباح والنمو، بل تُدمج الاعتبارات النفسية والاجتماعية بوصفها عناصر حاسمة في استدامة المؤسسة.

المراجع:

1. Paul Babiak & Robert D. Hare. Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. HarperBusiness, 2006.

2. Boddy, C. R. (2011). “Corporate Psychopaths: Organizational Destroyers.” Journal of Business Ethics, 102(2), 255–259.