كيف تتعامل مع ضعف أداء أحد الموظفين في العمل كمحترف

يُعدّ ضعف الأداء الوظيفي من بين التحديات الأكثر شيوعًا وتعقيدًا في بيئة العمل، سواءً على مستوى المؤسسات الصغيرة أو الكبرى. عندما يظهر موظف لا يحقق الأداء المتوقع منه، تتأثر ليس فقط جودة العمل، بل أيضًا إنتاجية الفريق، والمعنويات، وحتى سمعة المؤسسة في السوق. يتطلب التعامل مع هذا النوع من القضايا حسًا عاليًا بالقيادة، وفهمًا عميقًا للسلوكيات البشرية، ومهارة في التواصل والإدارة. في هذا المقال، سيتم تقديم معالجة موسعة ومهنية لموضوع ضعف أداء الموظفين، تغطي المفاهيم، الأسباب، المؤشرات، آليات التقييم، وأفضل استراتيجيات التدخل الإداري المستندة إلى ممارسات احترافية قائمة على علم النفس التنظيمي وإدارة الموارد البشرية.

أولاً: فهم ضعف الأداء – الإطار المفاهيمي

ضعف الأداء يُقصد به عدم تمكّن الموظف من إنجاز المهام المطلوبة منه بالكيفية والزمن المحددين وفقًا للمعايير التنظيمية الموضوعة مسبقًا. ويشمل ذلك الجوانب الكمية (قلة الإنتاج) والكيفية (ضعف الجودة)، بالإضافة إلى مشكلات الالتزام والانضباط، كالتأخر المتكرر أو ضعف التفاعل مع زملاء العمل.

لا بد من التمييز هنا بين الضعف المؤقت الذي قد يكون مرتبطًا بظروف استثنائية كالإجهاد أو المرض، والضعف الهيكلي المزمن الناتج عن عوامل أعمق مثل عدم الملاءمة للوظيفة أو نقص الكفاءات الأساسية أو التوافق الضعيف مع ثقافة المنظمة.

ثانيًا: المؤشرات الأولية لضعف الأداء

من العلامات البارزة التي تشير إلى وجود ضعف في أداء أحد الموظفين ما يلي:

• انخفاض واضح في معدلات الإنتاج أو تأخر مستمر في إنجاز المهام.

• كثرة الأخطاء أو الحاجة المستمرة للتعديل والتصحيح.

• ضعف المبادرة والاعتماد الزائد على الآخرين.

• تكرار التغيب أو التأخر عن العمل.

• تدني مستوى الحماس والانخراط في بيئة العمل.

• شكاوى متكررة من الزملاء أو العملاء.

• مقاومة التغيير أو صعوبة التكيف مع التطورات المهنية.

تتطلب هذه المؤشرات مراقبة دقيقة ومستمرة لتفادي التسرع في إصدار الأحكام أو اتخاذ قرارات غير مدروسة.

ثالثًا: الأسباب الجذرية لضعف الأداء

ضعف الأداء لا ينشأ عادة من فراغ، بل غالبًا ما يكون نتيجة تداخل عدد من العوامل. من أبرزها:

1. عوامل شخصية

• مشكلات صحية جسدية أو نفسية.

• ظروف عائلية أو اجتماعية ضاغطة.

• ضعف في المهارات أو المؤهلات المطلوبة.

2. عوامل تنظيمية

• عدم وضوح التوصيف الوظيفي.

• بيئة عمل سامة أو مليئة بالتوتر والصراعات.

• نقص التدريب والتأهيل المستمر.

• قيادة غير داعمة أو غير قادرة على التحفيز.

3. عوامل تتعلق بتوزيع المهام

• تحميل الموظف أعباء تتجاوز قدراته أو لا تتماشى مع اهتماماته.

• وضع الموظف في موقع وظيفي غير مناسب لطبيعته أو مهاراته.

التحقيق الدقيق في الأسباب هو أساس أي تدخل فعّال، وإلا فإن أي إجراءات ستبقى سطحية وغير مستدامة.

رابعًا: خطوات التعامل المهني مع ضعف الأداء

1. التقييم الموضوعي للأداء

أول خطوة يجب أن تبدأ بها الإدارة هي التقييم الموضوعي وغير العاطفي لأداء الموظف، وذلك من خلال:

• مراجعة تقارير الأداء السابقة.

• مقارنة مخرجات الموظف بالمعايير المعتمدة.

• الاعتماد على أدوات القياس الكمي والنوعي.

• استشارة المشرف المباشر وزملاء العمل.

يُفضل في هذه المرحلة توثيق البيانات والملاحظات لتكون مرجعًا في مراحل التدخل اللاحقة.

2. فتح قناة حوار بنّاء

بعد التقييم، يجب تنظيم جلسة شخصية مع الموظف بعيدًا عن النقد العلني أو إصدار الأحكام. هدف الجلسة هو الفهم وليس الاتهام. يجب على المدير أن:

• يوضح ملاحظاته بناءً على بيانات ملموسة.

• يمنح الموظف فرصة للتعبير عن رأيه أو التحدث عن الصعوبات التي يواجهها.

• يستمع بإنصات وتعاطف دون مقاطعة.

هذه الخطوة تخلق مناخًا من الثقة وتُمهد الطريق نحو التصحيح الفعّال.

3. تحديد الفجوات وتطوير خطة تحسين أداء (PIP)

بناءً على نتائج الحوار، يتم إعداد خطة تحسين أداء فردية تحتوي على:

4. التوجيه والتدريب المستمر

لا تكفي الخطة ما لم تُعزز بإشراف مستمر وتوجيه منهجي. يجب على المدير أن:

• يقدم ملاحظات بناءة بشكل دوري.

• يشجع الموظف عند تحقيق تحسن ولو كان طفيفًا.

• يحدد العقبات التي تواجه الموظف ويعمل على إزالتها.

5. المراجعة النهائية واتخاذ القرار

بعد انقضاء فترة خطة التحسين، تتم مراجعة النتائج. وهنا تبرز ثلاثة سيناريوهات رئيسية:

• تحسن ملحوظ: يُكافأ الموظف ويُعطى فرصة لإثبات استدامة الأداء.

• تحسن جزئي: يُمدد برنامج الدعم مع تعديل بعض الجوانب.

• عدم تحسن: يتم اللجوء إلى الإجراءات التأديبية أو حتى إنهاء العلاقة التعاقدية بما يتماشى مع قوانين العمل.

خامسًا: المهارات القيادية المطلوبة لإدارة ضعف الأداء

إن قدرة المدير على التعامل مع ضعف الأداء باحترافية تتوقف على امتلاكه لمجموعة من المهارات الشخصية والإدارية، أبرزها:

• الذكاء العاطفي: لفهم دوافع الموظف وتقدير ظروفه.

• مهارات التواصل: لتوصيل الرسائل بوضوح ودون تهديد.

• الحياد: لتجنب التحيزات الشخصية.

• الصرامة اللينة: الجمع بين الحزم والتعاطف.

• المرونة: لتعديل الاستراتيجيات حسب كل حالة.

تلك المهارات تصنع الفرق بين مدير يفاقم المشكلة وآخر يحولها إلى فرصة تطوير.

سادسًا: أهمية التوثيق في معالجة ضعف الأداء

توثيق كل مرحلة من مراحل التعامل مع ضعف الأداء أمر حيوي، سواء لأغراض قانونية أو لتحليل الأنماط الإدارية مستقبلاً. يشمل ذلك:

• مذكرات الاجتماعات.

• نسخ من خطط تحسين الأداء.

• تقارير التقييم المرحلي.

• مراسلات الدعم والتدريب.

يساعد التوثيق أيضًا في حماية المؤسسة من النزاعات القانونية المحتملة في حال تطلب الأمر إنهاء خدمة الموظف.

سابعًا: بناء بيئة داعمة للأداء المستدام

الأفضل من علاج ضعف الأداء هو منع ظهوره أصلًا عبر بناء بيئة عمل تدعم الأداء المتفوق. يمكن ذلك من خلال:

• استراتيجيات تحفيز عادلة ومستمرة.

• توفير فرص تطوير مهني.

• وضع أهداف واضحة وقابلة للقياس.

• تعزيز روح الفريق والمساءلة المشتركة.

• تشجيع ثقافة التغذية الراجعة البنّاءة.

بيئة العمل الإيجابية لا تكتفي بزيادة الإنتاج، بل تعزز الانتماء والولاء والابتكار.

ثامنًا: الأخطاء الشائعة التي يجب تجنبها عند التعامل مع ضعف الأداء

من أبرز الأخطاء التي قد يرتكبها المدير عند محاولة معالجة ضعف الأداء:

• التسرع في إصدار الأحكام: دون التحقق من الأسباب.

• الإهمال أو التجاهل: مما يؤدي لتفاقم المشكلة.

• التعميم: افتراض أن سبب الضعف واحد لدى الجميع.

• اللوم العلني: الذي يضعف ثقة الموظف بنفسه.

• عدم إشراك الموارد البشرية: مما يؤدي لإجراءات غير متوافقة مع السياسات التنظيمية.

تجنب هذه الأخطاء يساعد في حفظ توازن العلاقة بين الموظف والإدارة، وتحقيق نتائج أكثر فاعلية.

تاسعًا: التدرج في التدخل – نهج إنساني واستراتيجي

التعامل المهني مع ضعف الأداء لا يُبنى على ردود فعل لحظية أو مشاعر آنية، بل يتطلب نهجًا استراتيجيًا متدرجًا، يُراعي الجوانب الإنسانية من جهة، ويحمي مصالح المؤسسة من جهة أخرى. هذا التدرج يبدأ بالتشخيص ثم الحوار، يليه الدعم، ثم التقييم، وفي الأخير اتخاذ القرار المناسب.

كل مرحلة من هذه المراحل يجب أن تتم في ظل التزام بالقيم المؤسسية، واحترام لمبدأ العدالة، والحرص على النمو المستدام لكل من الموظف والمؤسسة.

المراجع:

1. Armstrong, M. (2020). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (15th ed.). Kogan Page.

2. Harvard Business Review. (2022). Dealing with Low Performers: A Leadership Guide to Managing Underperformance.