3 أمور يجب على المدراء التنفيذيين التوقف عنها فوراً لضمان استدامة النجاح التنظيمي

في عصر يشهد تغيرات متسارعة في ديناميكيات العمل والقيادة، تبرز الحاجة إلى إعادة تقييم السلوكيات والممارسات القيادية التي قد تُعيق التقدم، وتُقوض مناخ العمل الصحي، وتحد من إمكانيات النمو المستدام. المدير التنفيذي ليس مجرد صانع قرار، بل هو مُوجه استراتيجي، ومُلهم ثقافي، ومُحفّز للابتكار. وفي هذا السياق، هناك ممارسات قيادية لا تزال مترسخة في بعض المؤسسات وتُمارس حتى من قبل القادة الأكثر خبرة، رغم أنها تحمل أثراً سلبياً بالغاً على أداء الفرق، وفعالية الإدارة، وصورة المنظمة ككل.

تتجلى مسؤولية القادة التنفيذيين في تطوير بيئة تنظيمية مرنة، عادلة، ومحفّزة، وهو أمر يتطلب أكثر من مجرد إضافة سلوكيات إيجابية؛ بل يتطلب التخلص الصريح والحازم من ممارسات تقليدية لم تعد صالحة في السياق المهني الحديث. في هذا المقال المطوّل، نستعرض ثلاثاً من أبرز هذه السلوكيات السلبية التي يجب على كل مدير تنفيذي إدراك ضررها، والعمل بجدية على التوقف عنها.

أولاً: القيادة عبر السيطرة الدقيقة (Micromanagement)

رغم أن نية هذا النوع من القيادة تنبع من الحرص والاهتمام، إلا أن نتائجه على أرض الواقع عادة ما تكون كارثية. السيطرة الدقيقة تتجلى حين يُصرّ المدير التنفيذي على التدخل في تفاصيل كل قرار وكل إجراء، مانعاً بذلك فرق العمل من ممارسة استقلاليتها المهنية وتحمّل المسؤولية.

الأثر السلبي للسيطرة الدقيقة:

1. قتل روح المبادرة: عندما يشعر الموظفون أن كل قراراتهم سيُعاد تقييمها أو تعديلها، فإنهم يتراجعون عن تقديم الأفكار الجديدة أو تحمل المخاطر المحسوبة.

2. تباطؤ العمل واتخاذ القرار: ينتظر الفريق الضوء الأخضر في كل خطوة، مما يؤدي إلى اختناقات تنظيمية تؤثر على الكفاءة.

3. ارتفاع معدل الدوران الوظيفي: بيئة العمل الخانقة تؤدي إلى استنزاف نفسي واحتراق وظيفي، وخصوصاً بين الموظفين ذوي الكفاءة العالية الذين يبحثون عن بيئات تدعم الثقة وتفويض المهام.

الحل البديل:

التحول إلى نموذج القيادة التمكينية (Empowering Leadership) الذي يُشجع على الثقة، ويمنح الموظفين أدوات النجاح، ويوفر لهم التوجيه فقط عند الحاجة. من خلال بناء فرق مستقلة قادرة على اتخاذ القرار، يتحول المدير التنفيذي من مراقب إلى موجه استراتيجي.

ثانياً: التعامل مع الموظفين على أساس النتائج فقط وتجاهل الجانب الإنساني

في سياقات العمل التي تركز بشكل حصري على الأرقام والنتائج والمؤشرات الكمية، يُهمل الكثير من القادة التنفيذيين أحد أهم العوامل المؤثرة في الأداء المستدام: الجانب الإنساني والنفسي للموظف. هذا التجاهل يؤدي إلى بيئة عمل باردة، تُغيب فيها الروابط الإنسانية، وتُضعف فيها الولاءات المؤسسية.

الممارسات التي تنبع من هذا الخطأ:

• تجاهل الأعباء النفسية والمهنية التي يتحملها الموظفون لتحقيق الأهداف.

• عدم الاعتراف بالجهود التي لا تُترجم إلى نتائج فورية، رغم أهميتها الإستراتيجية.

• إهمال السياسات الخاصة بالتوازن بين العمل والحياة، والتقليل من شأن الصحة النفسية.

تداعيات التجاهل الإنساني:

• تراجع معدلات الرضا الوظيفي، وهو مؤشر مرتبط مباشرة بالإنتاجية والابتكار.

• صعوبة استبقاء الكفاءات البشرية، إذ يميل الموظفون إلى مغادرة المؤسسات التي لا تُقدّرهم كأشخاص.

• تزايد الضغوط النفسية والمهنية، مما يؤدي إلى ارتفاع معدلات الغياب والمرض المهني.

البديل القيادي الصحيح:

اعتماد نهج “القيادة الرحيمة” (Compassionate Leadership) والذي يدمج بين الحزم في التوجيه، والمرونة في التفاعل مع الجوانب الشخصية والمهنية للموظفين. يمكن تعزيز هذا التوجه من خلال مبادرات الصحة النفسية، وسياسات العمل المرنة، وثقافة الاعتراف والمكافأة غير المالية.

ثالثاً: رفض التغيير والتشبث بالأنماط الإدارية التقليدية

أحد أكبر التحديات التي تواجه المؤسسات الحديثة هو مقاومة التغيير، خاصة من قبل القيادات العليا التي ترى في الأساليب التقليدية مرجعية ثابتة رغم تغير السياق والاحتياجات.

علامات رفض التغيير لدى المدير التنفيذي:

• الإصرار على تسلسل هرمي جامد في اتخاذ القرار.

• رفض اعتماد التقنيات الحديثة أو أدوات التحول الرقمي.

• مقاومة مفاهيم مثل العمل المرن، أو فرق العمل الافتراضية.

• تجنب تمكين الأجيال الشابة من مواقع القيادة.

المخاطر الناجمة عن هذا التوجه:

• التخلف عن المنافسة في السوق، خصوصاً في القطاعات المعتمدة على الابتكار.

• صعوبة جذب المواهب من الأجيال الجديدة التي تفضل بيئات مرنة وديناميكية.

• فقدان فرص التحديث والتحول الثقافي الداخلي الضروري للبقاء.

الاستجابة القيادية الفعالة:

القيادة الحديثة تتطلب قبولاً واعياً للتغيير كمُحرك للنمو وليس تهديداً للوضع القائم. يجب على المدير التنفيذي أن يكون في طليعة من يقودون التحول الرقمي، ويشجع ثقافة التعلم المستمر، ويستمع بجدية لمقترحات التغيير القادمة من مختلف المستويات التنظيمية. إدراك أن الجمود التنظيمي لا يحمي المؤسسات بل يُعرضها للاندثار، هو أول خطوة نحو تطوير ثقافة مؤسسية مرنة وقابلة للتكيف.

جدول توضيحي: مقارنة بين الممارسات التقليدية والسلوكيات القيادية البديلة

الخلاصة

الإدارة التنفيذية في عصر ما بعد الحداثة لم تعد وظيفة نمطية تعتمد على المركزية والسلطة فقط، بل تحوّلت إلى مسؤولية معقدة تتطلب رؤية إنسانية واستراتيجية مرنة تتكيّف مع متغيرات السوق والموارد البشرية. التخلي عن السيطرة المفرطة، والانفصال العاطفي، والتشبث بالأنماط القديمة لم يعد خياراً، بل ضرورة حتمية للاستمرار في بيئة تتطلب ديناميكية غير مسبوقة.

بناء ثقافة قيادية جديدة تبدأ بإعادة النظر في الممارسات اليومية، وتحويل الاتجاه من رد الفعل إلى الفعل الاستباقي. لا تنمو المؤسسات بالكفاءات فقط، بل تنمو عندما يتحرر قادتها من قيود الممارسات التي عفى عليها الزمن، ويمنحون أنفسهم وفِرقهم فرصة التجدد والتطور. فالقيادة ليست في السيطرة، بل في القدرة على التمكين، والبناء، والابتكار.

المراجع:

1. Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review.

2. Grant, A. (2013). Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. Viking Press.