3 مخاوف تحيط بعملية إثارة تفاعل الموظفين

تُعدّ عملية إثارة تفاعل الموظفين إحدى الركائز الأساسية التي تقوم عليها استدامة المؤسسات ونجاحها في بيئة العمل الحديثة. فالتفاعل المهني ليس مجرد شعور عابر بالرضا، بل هو حالة ديناميكية من الالتزام العاطفي والمعرفي والسلوكي تجاه المهام والأهداف التنظيمية. غير أن هذه العملية تواجه تحديات ومخاوف متصاعدة، تؤثر على فعاليتها وقدرتها على تحقيق نتائج ملموسة. ويمكن تصنيف أبرز هذه المخاوف إلى ثلاث فئات جوهرية تتعلق بالفعالية، والثقافة المؤسسية، والتوازن بين التفاعل والتكلفة.

أولاً: الخوف من الفعالية المحدودة لبرامج التفاعل

في ظل تسارع المبادرات والبرامج التي تطلقها المؤسسات لتعزيز تفاعل الموظفين، يبرز خوف متزايد من أن تكون هذه الجهود شكلية أو عديمة الأثر طويل الأمد. وقد تتجلى مظاهر هذا الخوف في عدة صور، منها:

1.1 فشل التخصيص وعدم فهم السياق

الكثير من المؤسسات تطبّق نماذج جاهزة من “برامج التفاعل” دون دراسة دقيقة للسياق التنظيمي أو خصائص القوى العاملة فيها. ومع غياب التخصيص، تتحول هذه البرامج إلى عبء إضافي بدلاً من كونها محفزاً للتفاعل. على سبيل المثال، قد تطلق الشركة مبادرات ترفيهية أو أنشطة خارج إطار العمل ظنًّا منها أنها ستحفّز التفاعل، بينما يتضح لاحقاً أن ما يحتاجه الموظفون فعلاً هو آليات دعم وظيفية وتقدير ملموس داخل مكان العمل.

1.2 مؤشرات الأداء غير الدقيقة

غالباً ما تعتمد المؤسسات على مؤشرات سطحية لتقييم تفاعل الموظفين مثل نسب الحضور، أو عدد المشاركات في الاستبيانات، أو التفاعل في منصات التواصل الداخلية. غير أن هذه المؤشرات لا تعكس بدقة مستويات الالتزام العميق أو الشعور بالانتماء المهني. وكنتيجة لذلك، تنخدع الإدارة بمؤشرات ظاهرية، ما يؤدي إلى قرارات غير مستندة إلى حقائق موضوعية.

1.3 تعارض أولويات العمل

حين تكون أهداف التفاعل مفصولة عن أهداف الأداء المؤسسي، ينشأ تعارض يعطل كلاً منهما. فعلى سبيل المثال، قد يُطلب من المديرين تنفيذ برامج تفاعل في أوقات الذروة التشغيلية، ما يؤدي إلى مقاومتهم أو تقليص اهتمامهم بها. هذه الديناميات تخلق حالة من التوتر بين المسؤوليات اليومية ومتطلبات التفاعل، ويؤدي ذلك إلى ضعف فعالية البرامج على المدى البعيد.

ثانياً: الخوف من الآثار السلبية على الثقافة المؤسسية

رغم أن الهدف من تعزيز تفاعل الموظفين هو بناء ثقافة إيجابية داعمة ومحفزة، فإن طريقة تنفيذ هذه المبادرات قد تؤدي، في بعض الأحيان، إلى نتائج عكسية تهدد تماسك الثقافة المؤسسية.

2.1 تغذية ثقافة التملق والمجاملات

حين تفتقر برامج التفاعل إلى شفافية أو تعتمد على المكافآت العلنية والمبالغ فيها، فإنها تشجع بعض الموظفين على سلوكيات غير أصيلة من المجاملة أو التظاهر بالتفاعل للحصول على الاعتراف أو الامتيازات. هذا يضعف مصداقية النظام بأكمله، ويخلق بيئة عمل مليئة بالتصنع وغياب الصراحة، ما يؤدي إلى انخفاض الثقة المتبادلة بين الزملاء.

2.2 استثناء الموظفين ذوي الأداء العالي

في بعض الأحيان، ينشغل مسؤولو الموارد البشرية والقيادات الوسطى بإثارة تفاعل الفئات غير النشطة أو الموظفين الذين يعانون من تدنٍ في الأداء، على حساب الموظفين ذوي الأداء العالي والمتميز. هؤلاء الأخيرون يشعرون بالإهمال، وقد يتولد لديهم شعور بأنهم غير محل تقدير كافٍ، ما يؤدي إلى استنزافهم العاطفي والوظيفي، وهو عكس الهدف المنشود من برامج التفاعل.

2.3 تعزيز المساواة المصطنعة

رغبة بعض المؤسسات في معاملة الجميع “بالمثل” تحت مسمى العدالة قد تؤدي إلى ما يسمى بـ”المساواة المصطنعة”، حيث يحصل جميع الموظفين على نفس برامج التقدير والتحفيز بغض النظر عن مدى مساهماتهم الفعلية. هذا يخلق شعوراً بالظلم لدى أصحاب الجهد الحقيقي، ويفقد البرامج معناها وهدفها في تحفيز التميز.

ثالثاً: الخوف من عدم التوازن بين التفاعل والتكلفة

تُعد تكلفة برامج التفاعل — سواء كانت مالية أو زمنية أو تنظيمية — أحد أبرز المخاوف التي تواجه صانعي القرار. فالاستثمار في التفاعل يجب أن يكون ذا مردود ملموس، وإلا فقد يتحول إلى عبء اقتصادي ونفسي على المؤسسة والعاملين.

3.1 ارتفاع تكلفة التنفيذ بدون نتائج ملموسة

العديد من البرامج تتطلب استثمارات كبيرة في الأنظمة الإلكترونية، التدريب، الفعاليات، الاستشارات، والمكافآت. وإذا لم تكن هذه البرامج مصممة ومقيسة بشكل دقيق، فإن المردود المتوقع منها قد لا يوازي التكلفة. ويؤدي ذلك إلى تآكل قناعة الإدارة العليا بجدوى الاستثمار في تفاعل الموظفين، ما يهدد بإلغاء هذه البرامج أو تقليصها بشكل مفاجئ.

3.2 استنزاف طاقة الموظفين والمديرين

في كثير من الأحيان، تُطلب مشاركة الموظفين ومديريهم في مبادرات التفاعل خلال أوقات ضغط العمل، أو على نحو لا يتلاءم مع إيقاعهم المهني. هذه المتطلبات الإضافية، وإن كانت بنية تحسين تجربة العمل، قد تتحول إلى مصدر إنهاك وإرهاق، خاصة إذا لم يرافقها تقليل للأعباء أو إعادة تنظيم الأولويات.

3.3 التركيز على الأنشطة بدلاً من الأثر

أحد أكبر المخاوف المرتبطة بالتكلفة هو التركيز على تنفيذ عدد كبير من المبادرات بهدف الكم، دون متابعة دقيقة لأثر كل منها. فالمؤسسات قد تنجرف نحو تكديس البرامج والفعاليات لجعل بيئة العمل “نشطة”، بينما يغيب عن المشهد التحليل الاستراتيجي لمدى فعالية كل نشاط في تحسين أداء الموظفين أو رفع روحهم المعنوية.

جدول: مقارنة بين أنواع المخاوف وتأثيرها

نحو تجاوز المخاوف الثلاثة

لا يمكن الحديث عن تفاعل الموظفين بمعزل عن الهيكل الثقافي والتنظيمي الشامل للمؤسسة. ولذلك، فإن معالجة هذه المخاوف تتطلب:

• تصميم استراتيجيات تفاعل قائمة على التحليل الدقيق للسياق الداخلي، بدلاً من النسخ من تجارب الآخرين.

• دمج قياس الأثر كمكوّن رئيسي في كل مبادرة تفاعل لضمان استدامة النتائج وجودتها.

• تحقيق التوازن بين التحفيز والتكلفة، بحيث لا يتحول التفاعل إلى عبء اقتصادي أو نفسي على أحد أطراف المنظومة.

إن فهم المخاوف المحيطة بعملية إثارة تفاعل الموظفين يمثل خطوة أساسية نحو بناء ثقافة عمل مرنة، متوازنة، ومستدامة.

المراجع:

1. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology.

2. Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report.