كيف يمكن للمدير التعامل مع الموظفين الذين لا ينسجمون مع بعضهم؟

في بيئة العمل المعاصرة، يواجه المديرون العديد من التحديات التنظيمية والسلوكية، ولعلّ من أبرز هذه التحديات عدم انسجام بعض الموظفين فيما بينهم. فبينما تتطلب فرق العمل الحديثة التعاون والانسجام لتحقيق الأهداف المؤسسية، فإن الخلافات الشخصية، والاختلاف في الأساليب، أو حتى التصادم في القيم قد يؤدي إلى خلق بيئة مشحونة ومتوترة. هذه التوترات لا تهدد فقط فعالية الفريق، بل قد تؤدي إلى انخفاض الإنتاجية وزيادة نسب الغياب وارتفاع معدل دوران الموظفين. وبالتالي، يصبح من الضروري أن يتحلى المديرون بالقدرة على التعامل بحكمة ودقة مع مثل هذه الحالات للحفاظ على توازن الفريق وتحقيق النتائج المرجوة.

أولاً: فهم جذور المشكلة

الخطوة الأولى التي يجب على المدير اتخاذها هي التشخيص الدقيق للمشكلة. عدم الانسجام بين الموظفين لا ينشأ من فراغ، بل غالبًا ما يكون ناتجًا عن عوامل موضوعية أو ذاتية، منها:

• اختلاف في الشخصيات: بعض الأفراد يميلون إلى الأسلوب العملي الصارم، بينما يفضّل آخرون النهج الودي والمرن. هذا التباين قد يؤدي إلى سوء فهم وسوء تفسير للنوايا.

• سوء في التواصل: غياب قنوات تواصل فعّالة قد يؤدي إلى تراكم المشكلات البسيطة حتى تتفاقم.

• تنافس سلبي: في بعض الحالات، يؤدي التنافس غير الصحي بين الزملاء إلى العداء والصراع.

• مشاكل تنظيمية: توزيع غير عادل للمهام، أو تفضيل موظف على آخر، أو غموض في الأدوار والمسؤوليات.

فهم الأسباب بدقة هو الخطوة التمهيدية لأي تدخل إداري فعال، وهو ما يُمكّن المدير من اختيار الأسلوب المناسب للتعامل مع الوضع.

ثانياً: تبني الحياد والعدل

أحد أهم الأدوار التي يجب أن يؤديها المدير في مثل هذه الحالات هو المحافظة على حياده الكامل. الميل إلى أحد الأطراف أو التفاعل العاطفي مع أحد الموظفين قد يؤدي إلى تفاقم الصراع ويزيد من تعقيد الأمور. يُفضل أن يكون المدير منصتًا جيدًا، يعطي لكل طرف الفرصة لعرض وجهة نظره في بيئة آمنة، بعيدة عن التهديد أو اللوم.

تطبيق مبادئ العدالة التنظيمية يُعد عنصرًا أساسيًا في الحفاظ على الانضباط المهني، ويشمل ذلك:

• الشفافية في الإجراءات: مثل تقييم الأداء، وتوزيع المكافآت، وتحديد المسؤوليات.

• المساواة في المعاملة: عدم الانحياز لأي موظف بناءً على علاقات شخصية أو خلفيات اجتماعية.

• الموضوعية في الحكم: استنادًا إلى الأدلة والمعطيات، وليس العواطف أو الانطباعات.

ثالثاً: التدخل البنّاء في الوقت المناسب

من المهم للمدير ألا يتجاهل الخلافات، لأن تراكمها دون معالجة يؤدي إلى تآكل الثقة داخل الفريق. التدخل البنّاء في الوقت المناسب قد يمنع حدوث أزمات كبرى لاحقًا. وتشمل استراتيجيات التدخل الفعالة ما يلي:

• الاجتماعات الثنائية: عقد جلسات فردية مع كل طرف لسماع وجهة نظره بهدوء وسرية.

• الاجتماع المشترك: دعوة الأطراف المتنازعة إلى اجتماع مشترك بوجود المدير، للحديث بصراحة ومهنية عن مصادر الخلاف.

• تحديد أرضية مشتركة: توجيه النقاش نحو الأهداف المشتركة ومصلحة الفريق والمؤسسة.

• استخدام تقنيات الوساطة: في حال تعذّر الحل داخليًا، يمكن اللجوء إلى مختص في إدارة النزاعات أو الموارد البشرية.

رابعاً: بناء ثقافة عمل قائمة على الاحترام والتعاون

المدير الناجح لا يقتصر دوره على إطفاء الحرائق عند حدوث النزاعات، بل يسعى إلى بناء ثقافة مؤسسية تمنع نشوء هذه الصراعات من الأساس. الثقافة التنظيمية الإيجابية هي بيئة تزدهر فيها علاقات العمل المتينة، ويُشجَّع فيها الاحترام المتبادل.

من الإجراءات التي تساعد على ترسيخ هذه الثقافة:

• وضع ميثاق سلوك مهني واضح يحدد معايير التفاعل المقبولة داخل الفريق.

• تعزيز مهارات الذكاء العاطفي لدى الموظفين عبر ورش عمل تدريبية في إدارة الغضب، وحل المشكلات، والتواصل الفعال.

• الاحتفال بالإنجازات المشتركة لتقوية الشعور بالانتماء والعمل الجماعي.

• دعم التنوع والاختلاف في وجهات النظر باعتباره مصدرًا للثراء لا سببًا للخلاف.

خامساً: إعادة هيكلة الفرق عند الضرورة

في بعض الحالات، قد يكون عدم الانسجام متجذرًا إلى حدّ يُصعِّب استمرار العمل الجماعي بين الموظفين المعنيين. هنا يمكن للمدير أن يتخذ قرارًا استراتيجيًا بإعادة توزيع الأدوار أو إعادة هيكلة الفرق بما يتوافق مع مهارات وشخصيات الأفراد.

هذه الخطوة يجب أن تكون مدروسة وغير متسرعة، ويُراعى فيها:

• عدم خلق انطباع بأن أحد الأطراف “فاز” بالصراع.

• تقديم التغييرات كجزء من إعادة تنظيم عامة وليست كعقوبة.

• توضيح الأهداف من هذه الخطوة لجميع المعنيين لضمان القبول والدعم.

سادساً: قياس الأثر والمتابعة المستمرة

أي إجراء يتخذه المدير لا يكتمل دون تقييم دقيق لأثره. من الضروري أن تتم متابعة سلوك الفريق بعد التدخلات المختلفة، لرصد أي تطورات أو مؤشرات إيجابية أو سلبية. يمكن استخدام أدوات مثل:

• استبيانات رضا الموظفين.

• ملاحظات الأداء الفردي والجماعي.

• تقارير الموارد البشرية عن الانضباط والتواصل.

المتابعة الدورية تعكس جدية الإدارة في خلق بيئة عمل صحية، وتُظهر التزامها بحل المشكلات بطريقة مستدامة.

سابعاً: إشراك قسم الموارد البشرية

المدير لا يعمل بمعزل عن بقية الهيكل التنظيمي، وفي حالات النزاعات بين الموظفين، يمكن لقسم الموارد البشرية أن يكون شريكًا فعالًا في تقديم الحلول، خصوصًا عند التعامل مع مسائل تتعلق بالتحرش، أو التمييز، أو المضايقات.

تشمل مساهمات قسم الموارد البشرية:

• تقديم تدريب متخصص في إدارة النزاعات.

• تنظيم جلسات جماعية لتعزيز التعاون.

• مراقبة الأجواء العامة للفريق عبر تقارير دورية.

• التوصية بالتغييرات الهيكلية أو التوظيفية إذا لزم الأمر.

ثامناً: تعزيز المهارات القيادية للمدير نفسه

المواجهة الحكيمة للنزاعات داخل الفريق تتطلب من المدير أن يتمتع بمهارات قيادية استثنائية. لذلك، لا بد من أن يستثمر المدير في تطوير نفسه باستمرار في مجالات مثل:

• التواصل الفعّال.

• الاستماع النشط.

• إدارة التوتر وضبط الانفعالات.

• التحفيز الإيجابي وبناء الثقة.

القيادة الحقيقية تُقاس بقدرة القائد على تحويل الأزمات إلى فرص للنمو، واحتواء الخلافات بطريقة تعزز تماسك الفريق بدلاً من تفككه.

جدول: المقارنة بين الأساليب السلبية والإيجابية في التعامل مع عدم انسجام الموظفين

خاتمة

إن التعامل مع الموظفين الذين لا ينسجمون مع بعضهم يتطلب مزيجًا من الحكمة، والحنكة القيادية، والعدالة التنظيمية. لا توجد وصفة واحدة تناسب جميع الحالات، لكن النهج الشامل الذي يدمج بين التشخيص الدقيق، والتدخل المدروس، وتعزيز الثقافة المؤسسية الصحية هو الطريق الأمثل لبناء بيئة عمل متزنة ومنتجة. المدير الناجح هو من يحوّل التنوع في فريقه إلى قوة، ويجعل من الاختلاف أداة للإبداع وليس مصدرًا للصراع.

المراجع:

1. Harvard Business Review. (2021). Managing Conflict at Work.

2. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ.