3 استراتيجيات تضمن ألا يكون أفضل موظفيك أكثرهم سميّة وسوء خلق

في بيئات العمل المعاصرة، بات التحدي الأكبر لا يكمن فقط في توظيف المواهب عالية الأداء، بل في ضمان ألا تتحول هذه المواهب إلى مصادر للتوتر والاضطراب داخل الفريق. فقد تُخفي الكفاءة العالية سلوكيات مؤذية تتسلل تدريجياً إلى ثقافة المؤسسة، فتهدد تماسك الفريق، وتضعف الإنتاجية، وتدفع بالكفاءات الأخرى إلى المغادرة في صمت. إن الموظف “النجم” قد يتحول إلى سُمّ زاحف إذا لم تحكم المؤسسة زمام الأخلاقيات والسلوك المهني بصرامة ووضوح.

تُظهر الدراسات أن الضرر الناجم عن الموظفين السامّين – حتى وإن كانوا منتجين – يفوق في كثير من الأحيان القيمة التي يضيفونها. في تقرير شهير لـ”Harvard Business School”، وُجد أن تجنّب موظف سامّ يوفر للمؤسسة أرباحًا تفوق بكثير أرباح تعيين موظف نجم. ومن هنا تتضح أهمية إرساء استراتيجيات صارمة تمنع هذا الخلل الخفي من التجذر في بيئة العمل.

في هذا المقال، نستعرض ثلاث استراتيجيات عملية وعميقة الجذور لضمان ألا يتحول الموظفون المتميزون – أو من يُعتقد أنهم كذلك – إلى أفراد سامّين يسيئون إلى أخلاقيات الفريق وفعالية الأداء العام.

الاستراتيجية الأولى: التقييم السلوكي يوازي التقييم المهني في الوزن والأهمية

عند الحديث عن الأداء، تميل العديد من المؤسسات إلى التركيز المفرط على المؤشرات الكمية مثل نسب الإنجاز والمبيعات وجودة النتائج، بينما تُهمَل الجوانب السلوكية التي تُشكل اللبنة الأساسية لأي ثقافة مؤسسية صحية.

أ. نظام تقييم مزدوج:

لا بد من تصميم نظام تقييم ثنائي الأبعاد يدمج الأداء المهني مع السلوك الأخلاقي والمهارات الاجتماعية. يجب أن يكون تقييم الأخلاق والسلوك جزءاً لا يتجزأ من عملية التقييم الدوري للموظفين، وليس مجرد ملحق هامشي. ويمكن ربط هذا التقييم بآليات متعددة:

• استبيانات سرية تُوزّع على زملاء العمل

• تقارير تُقدَّم من قِبل المدراء المباشرين حول أسلوب التواصل والتفاعل داخل الفريق

• مؤشرات مثل عدد الشكاوى، نسب التبديل في الفريق، ومستوى الرضا العام

ب. أوزان متوازنة في الترقية والمكافآت:

يجب ألا تُمنح الترقيات أو المكافآت بناءً على الإنجاز الفردي فقط، بل ينبغي أن يُراعى فيها مدى التزام الموظف بقيم المؤسسة، قدرته على التعاون، وتعامله مع الآخرين باحترام. فالموظف الذي يحقق نتائج ممتازة على حساب زملائه، أو من خلال التنمر والتلاعب، يُعدّ تهديدًا حقيقيًا للاستقرار العام.

الاستراتيجية الثانية: بناء ثقافة مؤسسية قائمة على الشفافية والمساءلة

البيئة التي تسكت على السلوكيات السامّة تساهم في تعزيزها، مهما كان مستوى الأداء. بينما المؤسسة التي تضع خطوطاً حمراء واضحة منذ البداية وتطبّقها على الجميع دون تمييز، تخلق مناخًا يُحاصر السلوك السامّ ويقضي عليه في مهده.

أ. وضع مدوّنة سلوك واضحة ومُلزمة:

من الضروري صياغة مدونة سلوك مؤسسية تشمل معايير التواصل، آداب العمل الجماعي، ضوابط استخدام السلطة، وأسس احترام الآخر. ويجب أن تكون هذه المدونة ملزمة ومعلنة، يُوقع عليها جميع الموظفين وتُدمَج ضمن دورة التدريب الأولية للمستجدين.

ب. آلية للبلاغات دون خوف:

توفر المؤسسات الناجحة قنوات آمنة وسرية تتيح للموظفين الإبلاغ عن السلوكيات السامّة دون الخوف من الانتقام أو التمييز. يُفضل أن تكون هذه القنوات بإشراف جهة خارجية أو لجنة مستقلة لضمان الحيادية.

ج. تطبيق مبدأ “المساءلة للجميع”:

المساءلة يجب ألا تُمارَس فقط على الموظفين ذوي الأداء الضعيف، بل أيضاً على النجوم والقيادات. حين يُلاحظ الموظفون أن المؤسسة تُحاسب الجميع وفق معايير واحدة، فإن ذلك يعزز مناخاً من العدالة والثقة، ويُضعف أي محاولات للتسلط أو السلوك التعسفي.

الاستراتيجية الثالثة: تمكين القادة من التعامل مع الكفاءة السامة دون تردد

كثيراً ما يشعر المدراء بالتردد في مواجهة الموظف عالي الأداء إذا كان يتسم بسلوك سام، خوفًا من خسارة مساهمته الإنتاجية أو من رد فعل إداري أعلى يُفضل الأرقام على القيم. هذا التردد قد يتحول إلى تساهل دائم يغذي الطابع السام داخل المؤسسة.

أ. تدريب القادة على القيادة الأخلاقية:

ينبغي تدريب مديري الفرق على مفاهيم القيادة الأخلاقية والتوازن بين الإنتاجية والسلوك. فالقائد الناجح لا يراهن فقط على نتائج رقمية آنية، بل على المدى البعيد لبناء فريق مستقر ومتناغم.

التدريب يجب أن يشمل:

• مهارات التدخل المبكر في السلوكيات المؤذية

• كيفية تقديم تغذية راجعة صادقة وبنّاءة

• تقنيات الحوار المهني الحازم مع الموظفين المتجاوزين

ب. توفير دعم إداري واضح:

المدير الذي يواجه موظفاً سامّاً يجب أن يشعر بأن الإدارة العليا تسانده وتدعم قراراته، لا أن تُربكه أو تُرسل رسائل متضاربة. التزام الإدارة العليا بقيم السلوك الوظيفي الأخلاقي هو ما يعطي للمدراء الثقة لاتخاذ قرارات صعبة حين يستدعي الأمر.

ج. خيارات فصل مدروسة عند الضرورة:

إذا تكررت السلوكيات السامّة رغم التوجيه والفرص للتصحيح، فلا بد من أن تكون لدى المؤسسة سياسة واضحة للفصل تحفظ حقوق الجميع وتحمي بيئة العمل. الموظف السامّ – وإن كان متميزاً في أدائه – لا يجب أن يُكافأ بالبقاء على حساب صحة المؤسسة وثقافتها.

جدول: مقارنة بين الموظف النجم الحقيقي والموظف السام عالي الأداء

خاتمة تنفيذية

التحكم في التوازن بين الأداء العالي والسلوك الصحي هو أحد مفاتيح نجاح أي مؤسسة في العصر الحديث. فالتساهل مع الموظف السامّ – مهما كانت كفاءته – يُعدّ تقصيراً إدارياً واستراتيجياً فادحاً. لا يكفي أن تكون المؤسسة منتِجة، بل ينبغي أن تكون إنسانية ومستقرة داخلياً. والاستراتيجيات الثلاث الموضحة في هذا المقال تشكل إطاراً عملياً فعّالاً للحد من السمّية، وترسيخ ثقافة تُشجع على التميز الأخلاقي جنبًا إلى جنب مع التميز المهني.

المراجع:

1. Harvard Business School Working Paper: Toxic Workers by Michael Housman and Dylan Minor

2. SHRM Report: The High Cost of a Toxic Employee (Society for Human Resource Management)