أين يقف موظفوك في منحنى إثارة تفاعل الموظفين؟

في عالم العمل الحديث، أصبح تفاعل الموظفين من العناصر الحيوية التي تميز المؤسسات الناجحة عن غيرها. إذ لم تعد المكافآت المالية وحدها كافية لتحفيز الأداء العالي أو الاحتفاظ بالمواهب. بل إن فهم مستوى تفاعل الموظف وتحديد مكانه في “منحنى تفاعل الموظفين” بات خطوة استراتيجية ضرورية لتطوير رأس المال البشري داخل المؤسسات، وزيادة الإنتاجية، وتعزيز ثقافة العمل الإيجابية.

ما هو منحنى تفاعل الموظفين؟

منحنى تفاعل الموظفين هو نموذج تحليلي يساعد المؤسسات على تصنيف موظفيها بناءً على مستوى تفاعلهم المهني والعاطفي مع عملهم، وزملائهم، وقيم الشركة. يتراوح هذا المنحنى عادة بين ثلاث حالات رئيسية:

1. الموظف المتفاعل (Engaged)

2. الموظف غير المتفاعل (Not Engaged)

3. الموظف الرافض أو السلبي (Actively Disengaged)

كل حالة من هذه الحالات تؤثر بشكل مباشر على الأداء المؤسسي، وتوفر مؤشرات دقيقة حول مدى الحاجة لتدخلات تطويرية أو تحفيزية.

أولاً: الموظف المتفاعل (Engaged Employee)

يمثل هذا النوع من الموظفين الجزء الذهبي في المنحنى، وغالباً ما يكون نسبتهم محدودة داخل المؤسسة. هؤلاء الموظفون يتميزون بما يلي:

• شغف واضح تجاه مهامهم.

• التزام عميق برؤية ورسالة المؤسسة.

• استعداد دائم للمبادرة وتقديم الأفكار.

• أداء يفوق التوقعات بشكل مستمر.

• تأثير إيجابي على الزملاء والفرق.

وجود هؤلاء الموظفين في المؤسسة يمنحها زخماً إنتاجياً قوياً، كما يعزز من ثقافة الأداء العالي. وهم غالباً ما يكونون قادة بالفطرة أو عناصر داعمة للقيادات، حتى لو لم يشغلوا مناصب قيادية رسمية.

ولكن التحدي الحقيقي لا يكمن فقط في استقطاب هؤلاء الموظفين، بل في الحفاظ على مستوى تفاعلهم. إذ تشير الدراسات إلى أن تفاعل الموظفين يمكن أن يتآكل مع الوقت إن لم تتم تغذيته بممارسات إدارية مستدامة مثل التقدير، والتحديات المناسبة، وفرص النمو.

ثانياً: الموظف غير المتفاعل (Not Engaged Employee)

يشكل هذا النوع النسبة الأكبر عادة في معظم المؤسسات. هؤلاء الموظفون لا يظهرون عداءً صريحاً تجاه العمل، لكنهم أيضاً لا يبدون حماساً واضحاً أو انخراطاً حقيقياً في أهداف المؤسسة. يتميزون بالخصائص التالية:

• أداء روتيني يفي بالحد الأدنى من المتطلبات.

• نقص في المبادرة أو الإبداع.

• غياب الشعور بالانتماء أو الغرض.

• تقلبات في الحضور والانضباط.

• عدم اهتمام واضح بنتائج المؤسسة أو نجاحها.

هذه الفئة هي التربة الخصبة التي يمكن تطويرها أو خسارتها حسب جودة البيئة الداخلية للمؤسسة. فالموظف غير المتفاعل لا يزال قابلاً للتحفيز إذا توفرت له عناصر مثل إشراكه في اتخاذ القرار، وخلق بيئة عمل محفزة، ومنحه الشعور بالأهمية.

إهمال هذه الفئة يعني احتمال تحوّلها إلى الفئة الثالثة، أي الموظف الرافض أو السلبي، مما يعرّض المؤسسة لمخاطر أكبر على صعيد الأداء والتماسك.

ثالثاً: الموظف الرافض أو السلبي (Actively Disengaged Employee)

يشكل هذا النوع التحدي الأخطر لأي مؤسسة. الموظف الرافض ليس فقط غير متفاعل، بل يتبنى موقفاً سلبياً علنياً تجاه المؤسسة، وقد يؤثر سلباً على من حوله. من أبرز خصائصه:

• مقاومة التغيير والرفض المستمر للقرارات الإدارية.

• نشر السلبية أو الإحباط بين الزملاء.

• ضعف الالتزام بالمواعيد والأداء.

• الانخراط في نميمة العمل أو الصراعات الداخلية.

• أحياناً يسهم في تقويض القيم المؤسسية أو تقليل ثقة العملاء.

وجود هذا النوع من الموظفين يؤدي إلى ما يعرف بـ “تأثير السم في المؤسسة”، حيث يمكن لفرد واحد فقط من هذه الفئة أن يؤدي إلى تراجع في أداء فريق كامل. وقد يتطلب التعامل مع هذه الفئة تدخلاً جذرياً، من خلال التقييمات النفسية، وإعادة التوجيه الوظيفي، أو حتى الفصل الوظيفي عند الضرورة.

أهمية تحديد موقع الموظف في المنحنى

الفهم الدقيق لمكان كل موظف في منحنى التفاعل لا يُعد ترفاً إدارياً، بل أداة استراتيجية للتنبؤ بالمخاطر والفرص. فالموظف المتفاعل يمكن ترقيته أو تكليفه بمهام قيادية، في حين يمكن العمل مع غير المتفاعل لتحسين اندماجه، ومعرفة ما إذا كانت المشكلة في الدور، أو الفريق، أو القيادة.

أما الموظف السلبي، فيجب التعامل معه بحزم وذكاء، لتقليل ضرره المحتمل، وتحديد إمكانية استعادته من خلال تدخلات مركزة.

العوامل المؤثرة على موقع الموظف في المنحنى

لا يقف الموظف في نقطة ثابتة على المنحنى، بل هو كائن ديناميكي يتأثر بعوامل متعددة منها:

• أسلوب القيادة: القيادة السامة أو الأوامرية قد تدفع الموظف نحو الرفض، في حين أن القيادة التحفيزية تعزز التفاعل.

• ثقافة المؤسسة: المؤسسات التي تفتقد للشفافية أو العدالة تخلق بيئة طاردة.

• الرواتب والحوافز: المكافآت العادلة ترفع من الشعور بالتقدير، لكنها ليست كافية وحدها.

• فرص النمو والتطوير المهني: غياب المسار المهني يدفع الموظف للجمود أو اللامبالاة.

• العلاقات مع الزملاء: بيئة العمل المتوترة تؤثر سلباً حتى على الموظفين المتفاعلين.

كيف تنتقل بالمؤسسة إلى قمة المنحنى؟

الهدف النهائي لأي مؤسسة هو أن تكون لديها نسبة عالية من الموظفين المتفاعلين. ولتحقيق ذلك، يمكن تبني الاستراتيجيات التالية:

1. التقييم المستمر لتفاعل الموظفين

من خلال أدوات مثل استطلاعات الرضا الوظيفي، ومؤشرات الأداء، والمقابلات الفردية، يمكن رسم صورة دقيقة لموقع كل موظف على المنحنى.

2. تعزيز ثقافة التقدير

الموظف الذي يشعر بالتقدير لأدائه يصبح أكثر التزاماً. لا يعني ذلك فقط التقدير المادي، بل أيضاً الاعتراف اللفظي والعلني بجهوده.

3. بناء بيئة شمولية

الموظفون يريدون أن يُسمَع صوتهم، وأن يشعروا بأنهم جزء من القرارات. إشراكهم في صنع السياسات يعزز الشعور بالانتماء.

4. التوجيه المهني الفردي

تقديم خطط تطوير شخصية لكل موظف يُشعره بأن المؤسسة تؤمن بإمكانياته، وتستثمر فيه، مما يرفع من تفاعله.

5. التخلص الذكي من السمية

في بعض الأحيان، لا بد من اتخاذ قرارات صعبة بفصل الموظفين السلبيين الذين يشكلون عبئاً كبيراً على بيئة العمل.

مقارنة بين الفئات الثلاثة

المنحنى ليس خطاً ثابتاً، بل رحلة مستمرة

فهم منحنى التفاعل لا يهدف إلى تصنيف الموظفين بقدر ما يهدف إلى دعمهم في رحلة تطويرهم داخل المؤسسة. المؤسسات التي تنجح في تحويل موظفيها من خانة “غير المتفاعل” إلى “المتفاعل” تكون قد قطعت شوطاً كبيراً نحو التميز والريادة في سوق العمل.

الاستثمار في تفاعل الموظف لا يعني فقط تحقيق الأهداف، بل بناء مؤسسة أكثر صحة نفسية ومرونة، قادرة على مواجهة التحديات وتجاوز الأزمات بكفاءة واستدامة.

المراجع:

1. Gallup. State of the Global Workplace Report.

2. Harvard Business Review. Why Employee Engagement Matters — and How to Improve It.