لمَ يجب على القادة أن يُعطوا أكثر مما يأخذوا: فلسفة القيادة المعطاءة

في جوهرها، تُبنى القيادة على الثقة والتأثير والخدمة. ليست القيادة منصبًا سلطويًا يُقاس بحجم الأوامر أو الامتيازات، بل هي مسؤولية أخلاقية وسلوكية تتطلب من القائد أن يكون قدوة، وأن يبني بيئة يتحقق فيها النمو المشترك والنجاح الجماعي. في هذا السياق، يبرز أحد المفاهيم الجوهرية في القيادة المستنيرة: أن يعطي القائد أكثر مما يأخذ. هذه الفلسفة لا تقوم على العطاء من باب الكرم فقط، بل تنبع من وعي عميق بدور القائد كمحرك للقيم، ومصدر للثقة، ومرشد للتمكين والإلهام.

أولًا: القيادة ليست امتيازًا بل عبء مسؤولية

يخطئ كثيرون حين يظنون أن التقدم في المناصب القيادية يُعني المزيد من الراحة أو التحكم، في حين أن كل خطوة نحو القمة تقتضي المزيد من الالتزام، التضحية، والحكمة في توجيه الآخرين. فكل قرار يتخذه القائد يؤثر في حياة الآخرين، سواء كانوا موظفين أو عملاء أو شركاء. ومن هنا، يتضح أن القيادة ليست أداة لأخذ المزيد من المكاسب بل منصة للعطاء المضاعف.

القائد الحقيقي هو من يرى منصبه كخدمة وليس سلطة. إنه يدرك أن وجوده في المقدمة لا يعني الأفضلية، بل يعني أنه أول من يواجه التحديات، وأول من يتحمل الفشل، وأول من يساند الآخرين ليحققوا النجاح.

ثانيًا: بناء الثقة يبدأ بالعطاء

الثقة لا تُشترى ولا تُفرض، بل تُبنى. وعطاء القائد هو الركيزة الأساسية لبناء الثقة بينه وبين فريقه. فعندما يعطي القائد من وقته للاستماع، ومن طاقته للإرشاد، ومن معرفته للمشاركة، فإنه يُظهر التزامًا حقيقيًا بنجاح الآخرين. هذا العطاء يعزز الانتماء، ويُشعر الموظفين بأنهم ليسوا مجرد أدوات تنفيذ بل شركاء حقيقيين.

القيادة بالثقة تتطلب مبادرات متكررة من العطاء غير المشروط، مثل تشجيع الموظفين في أوقات التراجع، الدفاع عنهم في مواجهة التحديات، أو التنازل عن بعض المكاسب الشخصية لصالح الفريق. هذه الممارسات لا تُنسى، وتترك أثرًا طويل الأمد في ثقافة العمل وفي العلاقات الداخلية.

ثالثًا: التأثير الإيجابي لا يأتي إلا من كرم روحي

القادة الذين يعطون أكثر مما يأخذون يتركون أثرًا يتجاوز حدود الشركة أو المؤسسة. إنهم يساهمون في تشكيل بيئة عمل صحية، تفيض بالإلهام والتعاون والتفاني. هذا النوع من القادة يؤسس لثقافة عطاء تنتقل بالتدرج من القائد إلى كل المستويات الإدارية، فيصبح العطاء قيمة تنظيمية.

كرم الروح لدى القائد لا يعني فقط التبرع أو الدعم المالي، بل يشمل المشاركة بالمعرفة، احتواء الآخرين في أوقات الأزمات، الاعتراف بجهودهم، وتوفير الفرص لتطورهم حتى لو كان ذلك على حساب أضواء القائد نفسه.

رابعًا: القادة الناجحون هم من يزرعون ليحصد غيرهم

القائد الذي يعطي دون انتظار مقابل، ويزرع بذور النجاح في الآخرين، هو من يحصد ولاءً لا يُشترى، وسمعة لا تُمزقها الظروف، ونجاحًا مستدامًا يتخطى شخصه ليصبح إرثًا مؤسسيًا.

ففي عالم متغير، حيث تتبدل الأدوات وتتنافس الشركات، يبقى العامل البشري هو الأصل. واستثمار القائد في تطوير الآخرين، وتعزيز إمكانياتهم، وبناء استقلاليتهم الفكرية والمهنية، هو الضمان الحقيقي لمستقبل المؤسسة. فالقائد الذي يبني قادة، لا يحتاج لمن يُدير عنه العمل أو يتحكم في كل صغيرة وكبيرة، لأنه يخلق منظومة تعتمد على المبادرة والتفكير الذاتي.

خامسًا: نموذج القيادة الخادمة وأثره في المؤسسات

يُعتبر نموذج “القيادة الخادمة” (Servant Leadership) من أبرز النماذج التي تكرّس مبدأ العطاء في القيادة. وقد صاغ المفكر روبرت غرينليف هذا المفهوم في سبعينيات القرن الماضي، مؤكدًا أن القائد الحقيقي هو من يخدم الآخرين قبل أن يخدم مصالحه الخاصة. يُركز هذا النموذج على الاستماع العميق، التعاطف، النية الواضحة في تنمية الآخرين، وبناء المجتمع الداخلي في المؤسسة.

وقد أثبتت دراسات متعددة أن المؤسسات التي يتبناها قادة خادمون تتمتع بمعدلات أعلى من الرضا الوظيفي، وانخفاض في معدلات الاستقالة، وارتفاع في الإنتاجية والابتكار. وهذا يؤكد أن العطاء القيادي ليس مثالية أخلاقية فحسب، بل استراتيجية فعّالة لبناء منظمات قوية ومستدامة.

سادسًا: التوازن بين العطاء الذكي والاحتراق الذاتي

رغم أهمية العطاء القيادي، إلا أن هذا المفهوم لا يعني التضحية المفرطة التي تؤدي إلى الاحتراق الذاتي. القائد الفعّال هو من يعرف كيف يعطي دون أن يستنزف ذاته. العطاء الذكي يقوم على إدراك الأولويات، توزيع المهام، وتفويض الصلاحيات، بالإضافة إلى العناية بالذات للحفاظ على الطاقة النفسية والعاطفية اللازمة للاستمرار.

إن القائد الذي يعتني بنفسه، يُقدّم نموذجًا صحيًا للفريق حول أهمية التوازن، ويُعلّم الآخرين كيف يكون العطاء مستدامًا دون أن يتحول إلى عبء ينهك صاحبه.

سابعًا: القيادة المعطاءة تعزز ثقافة الولاء والانتماء

أكثر ما يُفتقد في بيئات العمل اليوم هو الشعور بالانتماء الحقيقي. القادة الذين يعطون أكثر مما يأخذون يعيدون لهذا المفهوم عمقه ومعناه. الموظف الذي يرى قائده يشاركه التحديات، يدعمه في مشكلاته، ويوفر له فرص التطور دون شروط، يشعر أن المؤسسة تستحق ولاءه.

هذا الولاء لا يُبنى بالرواتب وحدها، بل بالمواقف. المواقف التي يظهر فيها القائد إلى جانب فريقه، لا أمامهم ولا فوقهم، هي التي تصنع الفارق الحقيقي في الالتزام، والإنتاج، والارتباط بالمؤسسة.

ثامنًا: أمثلة واقعية لقادة نجحوا بالعطاء

عبر التاريخ، شهدنا العديد من القادة الذين تجسدت فيهم فلسفة العطاء. نذكر منهم:

• نيلسون مانديلا: قائد لم يحمل ضغينة رغم سنوات السجن الطويلة، بل أعطى شعبه فرصة للمصالحة والنهوض الوطني.

• مهاتما غاندي: الذي قاد شعبه نحو الحرية باللاعنف والعطاء الروحي.

• ساتيا ناديلا (رئيس مايكروسوفت): غيّر ثقافة الشركة من التنافس الداخلي إلى التعاون، من خلال التركيز على تمكين الموظفين وتعزيز قيم التعاطف والابتكار.

• بول بولمان (الرئيس التنفيذي السابق لشركة يونيليفر): الذي أعاد تعريف نجاح الشركة ليشمل التأثير الاجتماعي الإيجابي والاستدامة البيئية، وليس فقط الأرباح.

هذه النماذج تثبت أن القيادة القائمة على العطاء ليست مثالية مجردة، بل فلسفة عملية يمكن ترجمتها إلى سياسات، قرارات، وسلوكيات تحقق نجاحًا طويل الأمد.

تاسعًا: العطاء يعزز السمعة والقيادة المستدامة

السمعة القيادية لا تُبنى بالكلمات بل بالأفعال. القادة الذين يُعرفون بعطائهم يكونون أكثر جاذبية للكفاءات، ويحصلون على دعم غير مشروط من فرقهم، ويكسبون ثقة الشركاء والعملاء على حد سواء.

كما أن القيادة المعطاءة تضمن الاستمرارية؛ فهي لا تعتمد على القائد وحده، بل تبني فريقًا قادرًا على القيادة بذاته. وهنا يتحقق مبدأ “القيادة التي تُنجب قادة”، وهي أعلى درجات النضج القيادي.

عاشرًا: العطاء كأداة استراتيجية في إدارة التغيير

في فترات التحول والتغيير، يصبح عطاء القائد أكثر أهمية. فالموظفون يواجهون الشك، والقلق، والخوف من المستقبل. وهنا، يظهر القائد المعطاء الذي يُطمئن، ويشرح، ويقدم الدعم العاطفي والمعلوماتي، ويُظهر الالتزام الشخصي بالتحول.

هذه المواقف تخلق بيئة تتقبل التغيير كفرصة لا كتهديد، وتعزز مرونة المؤسسة في مواجهة التحولات الخارجية والداخلية.

جدول يوضح الفرق بين القائد المُعطي والقائد المُتحكِّم:

خاتمة: القيادة المعطاءة ضرورة وليست ترفًا

في عالم سريع التحول، لم تعد المهارات التقنية وحدها كافية لصناعة القادة. بل أصبحت الصفات الإنسانية، مثل التعاطف، الكرم، والنية الصادقة في خدمة الآخرين، هي المعيار الحقيقي للقيادة المؤثرة والمستدامة. القائد الذي يعطي أكثر مما يأخذ، يبني إرثًا لا يُنسى، ويخلق فرقًا لا يُقهر، ويُسهم في بناء عالم أكثر إنسانية.

المراجع:

1. Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

2. Hunter, J. C. (2004). The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader. Crown Business.