5 نصائح لتحفيز الموظفين من ذوي الأداء المتوسط

في بيئة العمل الحديثة، لا يمكن الاكتفاء بالتركيز على أصحاب الأداء العالي فقط، فالموظفون من ذوي الأداء المتوسط يشكلون غالبًا الأغلبية في المؤسسات، وهم العمود الفقري الذي تستند عليه العمليات اليومية وتتحقق من خلاله الاستدامة التشغيلية. ورغم أن هؤلاء الموظفين قد لا يظهرون تفوقًا لافتًا أو يسجلون إنجازات استثنائية، إلا أنهم يمتلكون طاقات غير مستغلة يمكن تفعيلها وتحفيزها لتتحول إلى قوة دافعة نحو النمو الجماعي. إن تجاهل هذه الفئة من الموظفين أو الاكتفاء بتقييم أدائهم على أنه “مقبول” هو أحد الأسباب الرئيسية في تثبيت أدائهم عند مستوى متوسط، بل وقد يدفعهم ذلك إلى الانخفاض التدريجي.

لذلك، من الأهمية بمكان تبنّي استراتيجيات تحفيزية مخصصة تهدف إلى تطوير قدرات الموظفين من ذوي الأداء المتوسط، وتعزيز انخراطهم، وإبراز نقاط قوتهم الكامنة. المقال التالي يستعرض خمس نصائح جوهرية يمكن أن تسهم بشكل فعّال في تحفيز هذه الفئة، وتحقيق أقصى استفادة من إمكاناتهم.

1. فهم الدوافع الفردية لكل موظف

التحفيز يبدأ بالفهم، وليس بالإملاء. الموظفون من ذوي الأداء المتوسط لا يعانون بالضرورة من ضعف الكفاءة أو قلة الالتزام، بل قد يكون السبب هو عدم توافق المهام مع اهتماماتهم أو تجاهل الجوانب التي تحفزهم شخصيًا. لذا، لا بد من إجراء محادثات فردية دورية معهم لفهم طموحاتهم، مصادر إحباطهم، والظروف التي تمكنهم من الإنجاز بشكل أفضل.

بعض الموظفين يتوقون إلى فرص تعلم جديدة، بينما يحتاج آخرون إلى وضوح أكثر في المهام، أو إلى الشعور بالتقدير. الفهم العميق لهذه الدوافع يمكن أن يساعد في بناء بيئة عمل مخصصة لهم، تزيل الحواجز النفسية، وتفتح نوافذ جديدة للتميز.

أمثلة عملية:

2. تقديم تغذية راجعة بنّاءة ومنتظمة

الغياب عن تقديم ملاحظات منتظمة هو أحد أكبر المعوقات التي تعرقل تطور الموظف المتوسط. الانتظار حتى نهاية السنة لتقييم الأداء لا يكفي، بل يتسبب أحيانًا في تفويت فرص مهمة لتحسين السلوك المهني في الوقت المناسب.

التغذية الراجعة البنّاءة يجب أن تكون فورية، واضحة، ومركزة على نقاط قابلة للتحسين، مع تعزيز ما تم إنجازه بشكل إيجابي. يجب أن تُقدَّم بطريقة تشجع على التغيير، وليس بطريقة تثير الشعور بالإحباط أو الحكم السلبي.

وتكمن أهمية هذا الأسلوب في تحقيق التوازن بين النقد والتحفيز، حيث يشعر الموظف بأن هناك من يتابع أداءه ويهتم بتطوره، مما يحفزه على رفع سقف طموحاته وتحسين أدائه دون خوف أو توتر.

3. إعادة تصميم المهام لتتناسب مع مهاراتهم واهتماماتهم

ليس كل أداء متوسط هو نتيجة لقصور في المهارة؛ في كثير من الأحيان، يكون الموظف في وضع لا يتلاءم مع اهتماماته أو قدراته. لذا، يُعدّ إعادة تصميم الوظيفة (Job Crafting) أحد أكثر الأساليب فعالية في تنشيط الموظف المتوسط.

عند تعديل المهام لتكون أكثر انسجامًا مع نقاط القوة، فإن الموظف يشعر بأنه قادر على الإبداع والتطور، مما يقلل من الرتابة والملل ويزيد من إحساسه بالمسؤولية تجاه النتائج. هذا لا يعني دائماً تغيير الدور بشكل كامل، بل يكفي إعادة توزيع بعض المهام أو منحه مشاريع صغيرة لها طابع جديد ومحفز.

وقد أظهرت دراسات عديدة في علم النفس التنظيمي أن الموظف عندما يُمنح فرصة لتشكيل مهامه، تزداد مستويات الدافعية الداخلية، ويبدأ في تجاوز المستوى المتوسط إلى أداء أعلى وأكثر تميزًا.

4. خلق فرص للتقدير والمكافأة التقدّمية

من أخطر المفاهيم الخاطئة أن الحوافز يجب أن تُخصص فقط لأصحاب الأداء العالي. الموظف المتوسط عندما يُلاحظ أن التقدير والمكافآت موجهة لفئة معينة دون غيرها، قد يصاب بالإحباط ويتوقف عن المحاولة.

لذلك، من المفيد إنشاء نظام مكافآت تدريجي، يراعي التحسّن النسبي، ويكافئ الجهود المبذولة، وليس فقط النتائج النهائية. يمكن مثلاً منح جوائز للتحسن الملحوظ في الأداء، أو شهادات تقدير للمواظبة والانضباط، أو دعوة للمشاركة في مشاريع متميزة بناءً على التقدّم الملحوظ.

هذا الأسلوب يبعث برسالة قوية إلى الموظف بأن كل خطوة تطويرية مهما كانت بسيطة تحظى بالتقدير، مما يخلق بيئة عمل صحية تكرّس ثقافة التحفيز الذاتي والنمو المستمر.

5. توفير فرص للتطوير المهني والتعلم المستمر

الركود المهني أحد أبرز الأسباب التي تجعل الموظف يستقر في الأداء المتوسط. غياب الفرص التدريبية أو محدودية التطور داخل المؤسسة يخلق بيئة راكدة لا تشجع على الإبداع أو الطموح.

لتحفيز الموظفين من ذوي الأداء المتوسط، من الضروري أن يشعروا بوجود مسار نمو واضح ومتاح. وهذا يتطلب تقديم ورش عمل، تدريب عملي، محاضرات، أو حتى دعم مادي للدورات الخارجية. كما يمكن اعتماد منهجيات حديثة مثل التعلّم النظير (Peer Learning) أو التعلم القائم على المشروعات (Project-Based Learning).

الأهم من ذلك هو التأكد من أن البرامج التدريبية المقدمة ذات صلة مباشرة بأدوارهم الحالية أو المستقبلية، وليس مجرد أنشطة شكلية، لأن الموظف يشعر بجدوى الجهد المبذول فقط حين يرى أثره على أدائه المهني وطموحاته المستقبلية.

الخلاصة

تحفيز الموظفين من ذوي الأداء المتوسط لا يتطلب تغييرًا جذريًا في الهيكل الإداري أو صرف ميزانيات ضخمة. بل يتطلب استراتيجية دقيقة تعتمد على الفهم، والمرونة، والاهتمام بالتفاصيل. التعامل مع هذه الفئة باحترافية يمكن أن يحدث تحولاً كبيرًا في مستوى الأداء العام للمؤسسة، ويخلق ثقافة عمل متوازنة لا تهمّش أحدًا، بل تفتح المجال لكل موظف ليحقق أفضل ما لديه. عندما يشعر الموظف بأن المنظمة ترى فيه إمكانات كامنة تستحق التمكين، يتحول من الأداء “المقبول” إلى الأداء “المتميز”، ويصبح فاعلًا حقيقيًا في منظومة النجاح المؤسسي.

المراجع:

• Herzberg, Frederick. “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review, 1968.

• Grant, Adam M. “Job Crafting and the Meaning of Work.” Academy of Management Journal, 2007.