قوة الفريق عبر طلب الدعم

كيف يسهم إظهار الحاجة إلى الآخرين في تشكيل فريقٍ قوي؟

في عالم العمل الحديث، وفي ظل التحديات المتزايدة والمتغيرات المتسارعة، لم يعد الاعتماد على الكفاءة الفردية وحده كافياً لتحقيق الإنجاز. بل أضحت فرق العمل المتماسكة هي العمود الفقري الحقيقي لأي منظمة ناجحة. ومن بين الركائز النفسية والسلوكية التي تعزز قوة هذه الفرق، يبرز مفهوم جوهري غالباً ما يُساء فهمه أو يُنظر إليه كنقطة ضعف، وهو “إظهار الحاجة إلى الآخرين”. هذا المفهوم، الذي يبدو بسيطاً على السطح، يخفي خلفه بُعداً عميقاً في التفاعل الإنساني، ويُشكّل عنصراً مركزياً في بناء فرق متماسكة وفعالة.

في هذا المقال المطول، نستعرض كيف يمكن لإظهار الحاجة إلى الآخرين أن يسهم في خلق بيئة عمل صحية، تقوي الروابط بين الأفراد، وتعزز أداء الفريق بأكمله. كما سنبيّن الأسس النفسية والاجتماعية التي تدعم هذا السلوك، مع عرض لآثاره التنظيمية طويلة الأمد، مستندين في ذلك إلى أحدث ما توصلت إليه دراسات القيادة والسلوك التنظيمي.

الفهم العميق لمفهوم “إظهار الحاجة إلى الآخرين”

يتجاوز إظهار الحاجة إلى الآخرين مجرد طلب المساعدة أو الاعتماد المؤقت على زميل. إنه فعل يُشير إلى استعداد الفرد للاعتراف بحدود قدراته، والاقتناع بأن النجاح الجماعي يتطلب التعاون والانفتاح العاطفي والمعرفي. هذا النوع من السلوك يُعبر عن نضج نفسي وذكاء اجتماعي، ويُجسّد واحدة من أهم سمات القيادة الحديثة: التواضع المهني.

ففي بيئة العمل التنافسية، قد يرى البعض أن إظهار الحاجة للآخرين يضعف من مكانتهم أو يُظهرهم بمظهر غير كفء. غير أن العكس هو الصحيح تماماً. فقد أظهرت الأبحاث في علم النفس التنظيمي أن الأفراد الذين يبدون استعداداً صادقاً للاعتماد على زملائهم يكونون أكثر نجاحاً في بناء الثقة، وتحقيق الترابط داخل الفريق، وزيادة الإنتاجية الجماعية.

الإطار النفسي لإظهار الحاجة إلى الآخرين

من منظور علم النفس الاجتماعي، يرتكز السلوك التعاوني على “نظرية التبادل الاجتماعي”، والتي تنص على أن الأفراد ينخرطون في علاقات تبادلية يكون فيها الأخذ والعطاء متوازنين. عندما يُظهر أحد أعضاء الفريق حاجته للآخرين، فهو بذلك يفتح قناة للأخذ، ويُشجع الآخرين بالمقابل على العطاء. وهذا التبادل يُعزز الروابط ويُخفف من حدة الفردية التي تعوق الأداء الجماعي.

كما يُظهر علماء النفس أن هذا السلوك يُحفز إفراز “الأوكسيتوسين”، وهو الهرمون المرتبط بالثقة والترابط الاجتماعي. حين يشعر أحد أعضاء الفريق بأن الآخرين يعتمدون عليه، فإن ذلك يُعزز لديه الإحساس بالأهمية والانتماء، مما يدفعه لبذل المزيد من الجهد.

بناء الثقة كأساس للتعاون

لا يمكن الحديث عن قوة الفرق دون التطرق إلى عنصر الثقة. فالثقة هي الركيزة التي تقوم عليها كافة التفاعلات الإيجابية داخل أي فريق. وإظهار الحاجة للآخرين يُعدّ من أقوى الإشارات السلوكية التي تُبني بها الثقة.

عندما يطلب أحدهم المساعدة من زميله أو يُشركه في اتخاذ قرار ما، فإنه بذلك يُظهر له الاحترام والاعتراف بقدراته، ويُبعث برسالة ضمنية مفادها: “أنت مهم بالنسبة لي”. هذه الرسالة النفسية العميقة تُعزز من احترام الذات لدى الطرف الآخر وتُعمّق الروابط البينية، لتتحول علاقة الزمالة المهنية إلى شراكة متبادلة تقوم على الاحترام والثقة.

تعزيز المسؤولية الجماعية وتقليل الاحتراق النفسي

العمل في فرق متماسكة، حيث يُشجَّع الأفراد على التعبير عن حاجتهم لبعضهم البعض، يُقلل من مستويات التوتر ويُخفف من الأعباء النفسية. إذ يتحول العبء من “مسؤولية فردية ثقيلة” إلى “جهد جماعي مشترك”، مما يخلق بيئة عمل أقل استنزافاً وأكثر استقراراً.

تشير دراسات سلوكيات العمل إلى أن الأفراد الذين يشعرون أنهم محاطون بدعم زملائهم، والذين يُمكنهم طلب المساعدة دون خوف من الحكم عليهم، يكونون أقل عرضة للاحتراق الوظيفي. كما يتمتعون بقدرة أعلى على التكيف مع ضغوط العمل، واتخاذ قرارات أفضل، والتعامل بمرونة مع التحديات المفاجئة.

تحفيز روح الإبداع والتجديد

لا ينمو الإبداع في بيئات يسودها الخوف من النقد أو العزلة. بل يتغذى على الثقة والانفتاح وتبادل الأفكار. عندما يُشجع القادة أعضاء فرقهم على إظهار الحاجة لبعضهم البعض، فإنهم بذلك يُهيئون بيئة خصبة لتلاقح الأفكار، ولخلق مساحات للتجريب والمبادرة دون خشية من الفشل.

فالفرد الذي لا يخشى من قول “لا أعرف” أو “أحتاج مساعدتك” هو شخص مستعد للتعلم والتطور، وهذه الروح هي ما يدفع الفرق نحو الابتكار المستمر. كما أن مشاركة المسؤوليات تُقلل من مقاومة التغيير، لأن الجميع يشعر بأنه جزء من عملية البناء وليس مجرد منفذ للتعليمات.

دور القيادة في ترسيخ هذا السلوك

يقع على عاتق القادة دور محوري في خلق ثقافة عمل تشجع على إظهار الحاجة إلى الآخرين. ويتم ذلك عبر النموذج السلوكي، أي أن يبدأ القائد بنفسه بإظهار التواضع، وطلب الدعم عندما يلزم، والاعتراف بأخطائه.

القائد الذي يشارك أعضاء فريقه في التحديات، ويطلب رأيهم، ويُظهر اعتماده عليهم، يُعزز ثقافة “المشاركة مقابل السيطرة”، وهي ثقافة تؤدي إلى رفع مستوى الولاء، والانخراط الوظيفي، والشعور الجماعي بالهدف.

كما يمكن للقادة تعزيز هذا الاتجاه عبر تصميم أنظمة تقييم تشجع على التعاون لا التنافس، وعبر مكافأة السلوكيات التي تعزز الترابط الجماعي، مثل مشاركة المعرفة، أو دعم الزملاء في المهام الصعبة.

تأثير إظهار الحاجة على استقرار الفرق على المدى البعيد

الفرق التي تشجع أفرادها على إظهار حاجتهم لبعضهم البعض تتمتع بمستوى عالٍ من التماسك والاستقرار الوظيفي. فبدلاً من خلق بيئة تنافسية سامة، تسودها الفردية والصراعات الخفية، تنشأ علاقات إنسانية متجذرة، تقوم على الاحترام المتبادل والدعم النفسي والمعرفي.

ومع مرور الوقت، يتحول هذا التفاعل التعاوني إلى “رأسمال اجتماعي” لا يقل أهمية عن رأس المال البشري أو المالي. إذ تتشكل شبكات من العلاقات التي تُسرّع من تبادل المعرفة، وتُسهم في الحفاظ على المعرفة التنظيمية، وتُسهل عمليات الدمج عند انضمام أعضاء جدد.

دور هذا المفهوم في إدارة الأزمات

في أوقات الأزمات أو الأوضاع غير المستقرة، يكون لإظهار الحاجة للآخرين أثر بالغ في تجاوز المحن. فحين تكون الثقة متبادلة، والتعاون أصيلاً في ثقافة الفريق، يسهل توزيع المهام وفق القدرات، وتقسيم المسؤوليات دون تنازع، والتكيف مع الأوضاع الجديدة بمرونة أكبر.

أما في البيئات التي يغيب عنها هذا السلوك، فإن الأزمات تُفاقم التوترات، وتُظهر الانقسامات، وتؤدي إلى تفكك الفريق، وربما إلى انهيار معنوي يصعب تعويضه حتى بعد انتهاء الأزمة.

الربط بين إظهار الحاجة إلى الآخرين ونجاح المؤسسات

عندما يصبح هذا السلوك جزءاً من ثقافة المؤسسة ككل، يمكن رصد نتائجه على مستويات عدة:

• انخفاض معدل دوران الموظفين

• ارتفاع معدلات الرضا الوظيفي

• تحسين جودة اتخاذ القرار

• تعزيز الابتكار الجماعي

• تسريع إنجاز المشاريع

فيما يلي جدول يوضح العلاقة بين “إظهار الحاجة للآخرين” وبعض المؤشرات التنظيمية الجوهرية:

خاتمة

إن إظهار الحاجة إلى الآخرين ليس ضعفاً كما يُعتقد، بل هو أحد أقوى أشكال النضج والذكاء الاجتماعي. إنه البذرة التي تُثمر عنها فرقٌ مترابطة، ومنتجة، ومبدعة. من خلال هذا السلوك، تُبنى الثقة، ويُحفز التعاون، وتُقوّى الروابط الإنسانية، لتُشكّل فرق العمل التي تستطيع أن تواجه التحديات وتبني المستقبل.

المراجع:

• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

• Grant, A. (2013). Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success.