6 إجراءات على الشركات التي تعمل عن بعد تنفيذها لبناء ثقافة مميزة

مع تزايد اعتماد الشركات على نماذج العمل عن بعد، أصبح من الضروري إعادة النظر في الأساليب التقليدية لبناء ثقافة مؤسسية قوية. فقد ثبت أن الثقافة التنظيمية ليست فقط مجموعة من الشعارات أو القيم المكتوبة في أدلة الموظفين، بل هي البنية التحتية النفسية والاجتماعية التي تحدد كيفية تفاعل الأفراد مع بعضهم ومع بيئة عملهم. وفي ظل العمل عن بعد، تتطلب هذه البنية اهتمامًا مضاعفًا من الإدارة لضمان اتساق القيم، وتحقيق الانتماء، وتعزيز الولاء، والحفاظ على الإنتاجية والإبداع. فيما يلي استعراض مفصل لستة إجراءات أساسية يجب على الشركات التي تعمل عن بعد اتباعها لبناء ثقافة تنظيمية مميزة ومستدامة.

1. وضع رؤية واضحة وقيم تنظيمية قابلة للتنفيذ

تُعد الرؤية والقيم الركيزة الأولى لأي ثقافة مؤسسية، لكن في بيئات العمل عن بعد تصبح أهميتها مضاعفة بسبب غياب الحضور الجسدي والتفاعلات اليومية التي غالبًا ما تعزز القيم بشكل غير مباشر. لذلك، لا يكفي أن تُكتب القيم على موقع الشركة أو تُذكر في بداية التوظيف، بل يجب أن تُدمج ضمن السلوكيات اليومية والعمليات التشغيلية.

ينبغي أن تكون القيم محددة، واقعية، وقابلة للقياس، مثل “الشفافية في التواصل” أو “المساءلة الفردية”. ويتعين ترجمة هذه القيم إلى سياسات عملية، مثل إتاحة البيانات بشكل مفتوح للفريق أو تحديد آليات واضحة لتحمل المسؤوليات.

كما يجب أن يتم توجيه جميع الأنشطة الداخلية—من تقييم الأداء إلى المكافآت—بحيث تعزز القيم المتبناة. على سبيل المثال، إذا كانت “الابتكار” أحد القيم الأساسية، ينبغي تخصيص وقت من جدول العمل للتفكير الإبداعي أو تقديم مقترحات تطويرية.

2. التواصل المستمر والهادف: حجر الأساس في بيئة العمل الافتراضية

في بيئات العمل عن بعد، يُمثل التواصل التحدي الأكبر. ويخطئ من يظن أن توفير أدوات التواصل الرقمي مثل Slack أو Zoom يكفي لتعويض غياب المكتب الفعلي. التواصل في هذا السياق لا يعني فقط نقل المعلومات، بل بناء الثقة، تقوية العلاقات، وتشكيل الانتماء.

ينبغي اعتماد استراتيجيات تضمن تنوع وسائل التواصل، من لقاءات الفيديو الجماعية، إلى المحادثات الكتابية الفورية، إلى نشرات إخبارية أسبوعية داخلية. ويُفضل أن يتم تقسيم التواصل إلى مستويات، مثل اجتماعات للإدارة العليا، اجتماعات الفرق الصغيرة، ولقاءات ترفيهية.

ومن الضروري كذلك تعزيز مبدأ الشفافية؛ فعندما يشارك المدراء تطورات الشركة، التحديات والنجاحات مع الموظفين بانتظام، يترسخ شعور الجميع بأنهم جزء من منظومة متكاملة.

ولتعزيز الطابع الإنساني للتواصل، يُوصى باستخدام الفيديو كلما أمكن، وعدم الاكتفاء بالنصوص، لما لذلك من أثر على بناء علاقات أكثر حميمية ومصداقية.

3. تصميم هيكل عمل مرن يراعي الفروق الزمنية والخصوصيات الفردية

من أبرز مزايا العمل عن بعد أنه يتيح استقطاب كفاءات من مواقع جغرافية مختلفة. لكن هذا التنوع يفرض تحديات تتعلق بالاختلافات الزمنية، الثقافية، واللغوية. إن تجاهل هذه الفوارق قد يؤدي إلى تآكل ثقافة الشركة وتقويض التماسك بين أفراد الفريق.

يتطلب الأمر تصميم هيكل عمل مرن يتجاوز مفهوم “الدوام الثابت”، بحيث يُعطى الموظفون الحرية في تنظيم أوقاتهم ضمن معايير محددة لتحقيق الأهداف. كما يجب اعتماد ما يُعرف بـ “العمل غير المتزامن” (Asynchronous Work)، حيث يتم تنظيم المهام بشكل لا يفرض على الجميع أن يكونوا متصلين في نفس الوقت.

كذلك، ينبغي أن تُدمج سياسات العدالة والإنصاف في توزيع المهام والترقيات، مع الأخذ بعين الاعتبار الخلفيات المختلفة. هذا يشمل تصميم اجتماعات أو فعاليات ثقافية تراعي الفوارق الزمنية، وتوفير ترجمات أو مواد تدريب بلغات متعددة عند الحاجة.

4. تعزيز الروابط الاجتماعية وتنمية الشعور بالانتماء

العمل عن بعد، رغم فوائده، قد يعزز مشاعر العزلة والاغتراب الوظيفي. ولذلك، فإن من الضروري العمل بشكل واعٍ على تعزيز الروابط الاجتماعية بين أعضاء الفريق، من خلال أنشطة مدروسة وموجهة.

تشمل هذه الأنشطة جلسات افتراضية غير رسمية مثل “قهوة افتراضية”، “جمعة غير رسمية”، أو حتى ألعاب جماعية رقمية. ويمكن تنظيم فعاليات موسمية مشتركة، مثل تحديات اللياقة البدنية، أو عروض المواهب، أو المسابقات الثقافية.

ومن الوسائل الفعالة أيضًا، إنشاء قنوات تواصل خاصة بمواضيع خارج العمل، تتيح للموظفين مشاركة اهتماماتهم، مثل القراءة، الموسيقى، السفر، وغيرها. هذه القنوات تُسهم في بناء الروابط بين الأشخاص على أساس الاهتمامات المشتركة، ما يعزز الشعور بالانتماء.

جدير بالذكر أن هذه الأنشطة ليست ترفيهية فحسب، بل تُعد استثمارًا في الصحة النفسية والجماعية للفريق، وتُساهم في تقوية الثقافة الداخلية للشركة.

5. إعادة تعريف القيادة في سياق العمل عن بعد

في النماذج التقليدية، كان يُنظر إلى المدير على أنه المراقب المباشر لسير العمل. أما في العمل عن بعد، فإن القيادة تتحول من مراقبة الوقت إلى تمكين الأفراد وتحقيق النتائج. ويجب أن يُعاد تعريف دور القادة ليصبحوا مرشدين، محفزين، وداعمين.

القيادة في هذا السياق تستدعي مهارات جديدة، مثل القدرة على بناء الثقة عن بُعد، إدارة الفرق المتنوعة، والتحفيز من خلال الرؤية بدلاً من السلطة. يجب توفير تدريب منتظم للمدراء حول كيفية التواصل الفعال، تقييم الأداء عن بعد، وتقديم التغذية الراجعة البنّاءة بطريقة تعزز النمو لا الإحباط.

ويجب أن يكون القائد قدوة في تطبيق القيم التنظيمية، وأن يُظهر التزامه بالشفافية، العدالة، والانفتاح. كما يجب أن يُخصص وقتًا منتظمًا للتواصل الفردي مع أعضاء الفريق، ليس فقط لمناقشة المهام، بل أيضًا لفهم احتياجاتهم وتحدياتهم.

6. تبني استراتيجية واضحة لتقدير الأداء والتحفيز

واحدة من أكثر القضايا إثارة للجدل في بيئات العمل عن بعد هي كيفية قياس الأداء وتقدير الإنجازات. فغياب الحضور الفيزيائي قد يؤدي إلى تجاهل بعض الجهود غير المرئية، أو الاعتماد المفرط على مؤشرات كمية مثل عدد المهام المنجزة.

لحل هذه الإشكالية، ينبغي تبني نظام تقييم أداء شفاف، يوازن بين الكمية والجودة، ويركز على النتائج لا على الوقت المُستهلك. كما ينبغي أن يشمل هذا النظام آليات لتلقي التغذية الراجعة من الموظفين أنفسهم، ومن زملائهم، لضمان العدالة والموضوعية.

أما فيما يخص التحفيز، فيجب أن يتم بشكل متنوع ليلبي احتياجات الموظفين المختلفة: مكافآت مادية، تقدير علني، منح دورات تدريبية، أو حتى ترقيات. ويمكن تخصيص جزء من التواصل الأسبوعي للاحتفال بالإنجازات، ما يساهم في ترسيخ ثقافة التقدير والاعتراف.

في الجدول التالي ملخص للإجراءات والنتائج المتوقعة من تطبيقها:

الخلاصة

الثقافة التنظيمية ليست نتاج التواجد المادي، بل هي نتاج القيم المشتركة، السلوكيات المتكررة، وأنظمة الدعم النفسي والاجتماعي. في بيئة العمل عن بعد، يصبح بناء هذه الثقافة تحديًا ولكنه أيضًا فرصة لإعادة صياغة شكل العمل، بحيث يكون أكثر مرونة، إنسانية، وابتكارًا. عندما تدرك الشركات أن الثقافة لا تُبنى من خلال “الاجتماعات الإلزامية” بل من خلال التجارب المشتركة الهادفة، فإنها تضع الأساس لنجاح طويل الأمد قائم على التماسك، الإبداع، والانتماء.

المراجع:

1. Buffer State of Remote Work Report, 2023.

2. Harvard Business Review: “How to Build Culture in a Remote Team” – June 2022.