لا يؤدي كل مسار مهني إلى منصب المدير: تفكيك الأسطورة المهنية وتوسيع آفاق النجاح

في المجتمعات الحديثة، وخاصة في بيئات العمل التي تُعلي من شأن الهيكلية التنظيمية التقليدية، تتردد عبارة “الترقي الوظيفي” بشكل دائم باعتبارها دليلاً على النجاح والتقدم. وغالبًا ما يُفهم هذا المصطلح على أنه يعني بلوغ منصب إداري أو قيادي، كأن يصبح الموظف مديرًا لفريق، أو مشرفًا على قسم، أو حتى عضوًا في الإدارة التنفيذية العليا. لكن هذا الفهم، وإن كان شائعًا، ليس فقط مضللًا بل قد يكون مضرًا على مستوى الأفراد والمؤسسات معًا. ذلك أن فرضية أن كل مسار مهني يجب أن ينتهي بمنصب مدير، تُقصي طيفًا واسعًا من النجاحات البديلة الممكنة، وتهمّش الكفاءات الفردية، وتخلق بيئات عمل مشحونة بالتنافس غير الصحي، وتُهدر طاقات بشرية عظيمة.

في هذا المقال، سنخوض بعمق في هذه الفرضية المغلوطة ونفككها من جوانب متعددة، مبينين كيف أن النجاح المهني يمكن أن يتجلى بأشكال عديدة لا علاقة لها بالقيادة الرسمية أو الإدارة التقليدية. كما سنوضح أهمية وجود مسارات مهنية موازية تعترف بالخبرات الفنية والتخصصية وتمنحها التقدير والمكانة المستحقة.

أولًا: الفرضية الكلاسيكية للنجاح المهني

في معظم ثقافات العمل، يتم اعتبار الترقية إلى المناصب الإدارية بمثابة قمة الهرم المهني. وهذا يعود إلى جملة من الأسباب التاريخية والثقافية والاقتصادية، من بينها:

• الموروث الصناعي القديم: حيث ارتبط النجاح الوظيفي بالانتقال من العامل الفني إلى المشرف، ومن المشرف إلى المدير، ثم إلى صاحب القرار.

• التقدير الاجتماعي: يرتبط منصب المدير، في أذهان الكثيرين، بالهيبة والنفوذ، مما يدفع الموظفين للسعي نحوه ولو كان بعيدًا عن ميولهم أو نقاط قوتهم.

• الفجوة المالية: في كثير من المؤسسات، تأتي المناصب الإدارية بزيادات ملحوظة في الرواتب والحوافز، مما يعزز من جاذبيتها.

لكن ما لا يُدركه الكثيرون هو أن هذا النموذج الهرمي لا يتوافق بالضرورة مع طبيعة جميع الوظائف، ولا مع كافة الشخصيات، ولا حتى مع التوجهات الحديثة في الإدارة والتنظيم.

ثانيًا: التخصص العميق كمسار موازٍ

في ظل الطفرات التكنولوجية والتطورات العلمية المتسارعة، أصبحت المؤسسات الحديثة بحاجة ماسة إلى خبراء وفنيين ومختصين ذوي معرفة عميقة في مجالاتهم. هؤلاء الأشخاص قد لا يتمتعون بمهارات القيادة أو لا يرغبون أصلاً في تولي مناصب إدارية، لكنهم يملكون قيمة مضافة لا تُقدّر بثمن.

فعلى سبيل المثال:

• مهندس البرمجيات الكبير الذي يقضي سنوات في تحسين البنية التحتية للبرمجيات، يُمكن أن يُحدث تأثيرًا أعمق من أي مدير مشاريع لا يفقه في التفاصيل الفنية.

• العالم البحثي الذي يطور صيغة دوائية جديدة قد ينقذ آلاف الأرواح دون أن يدير موظفًا واحدًا.

• الصحفي الاستقصائي الذي يُكرّس سنوات في جمع الأدلة وصياغة التقارير العميقة يُعتبر من أكثر المؤثرين، رغم بقائه خارج أي منصب إداري.

في هذه الحالات، لا يُقاس النجاح بعدد الأفراد الذين يشرف عليهم الموظف، بل بمدى التأثير الذي يُحدثه في مجاله، وكم المعرفة والخبرة التي يبنيها، ونوعية المشروعات التي يُساهم فيها.

ثالثًا: إشكالية “ترقية الخطأ”

عندما يتم ترقية موظف إلى منصب إداري لمجرد كفاءته في تخصصه الفني، غالبًا ما تحدث فجوة بين المهارات المطلوبة للموقع الجديد وبين المهارات التي يمتلكها الموظف. وهذا ما يُعرف في علم الإدارة بـ”مفارقة بيتر” (The Peter Principle)، حيث يُرَقّى الأفراد إلى مستوى عدم كفاءتهم.

من أبرز نتائج هذه الظاهرة:

• إحباط الموظف: إذ يشعر أنه أُخرج من بيئة يبرع فيها إلى موقع لا يشعر فيه بالراحة.

• تدهور الأداء: لأن المنصب الجديد يتطلب مهارات إدارية، تنظيمية، وتحفيزية تختلف تمامًا عن المهارات الفنية.

• انخفاض معنويات الفريق: إذا كان القائد الجديد لا يملك المهارات اللازمة للتوجيه، فإن فريقه سيتأثر سلبًا.

بالتالي، فإن الترقي المهني القائم على “المكافأة الإدارية” قد يكون في بعض الأحيان بمثابة عقوبة غير مقصودة.

رابعًا: الحاجة إلى مسارات مهنية مزدوجة

النماذج المهنية الحديثة بدأت تعترف بهذه الإشكالية، وتعمل على تطوير ما يُعرف بـ”المسارات المهنية المزدوجة”. في هذا الإطار، تُتيح المؤسسات لموظفيها التقدّم والتطور ضمن مسارين متوازيين:

• المسار الإداري: الذي يقود إلى مناصب القيادة والإشراف.

• المسار الفني/الاختصاصي: الذي يُمكّن الموظف من التعمق في مجاله، مع منحه مكانة وامتيازات موازية لما يحصل عليه المديرون.

هذا النموذج معمول به في شركات عالمية كبرى مثل “Google” و”Microsoft” و”Intel”، حيث يُمنح الخبراء الكبار نفس التقدير المالي والاجتماعي الذي يحصل عليه المديرون التنفيذيون، دون الحاجة لتولي مناصب إشرافية.

خامسًا: قياس النجاح المهني بطرق متعددة

النجاح المهني لا يجب أن يكون أحادي البُعد. يمكن قياسه بعدد من المؤشرات الأخرى:

الابتعاد عن المسار الإداري لا يعني الانعزال أو الركود، بل يمكن أن يكون سبيلًا لمزيد من الحرية، والإبداع، والتأثير النوعي.

سادسًا: الثقافة التنظيمية ودورها في التغيير

لتغيير هذا التصور السائد، لا بد أن تتبنى المؤسسات ثقافة تنظيمية تُقدّر التنوع في المسارات المهنية، وتكافئ الأداء بغض النظر عن طبيعة المنصب. من أبرز الأساليب التي يمكن أن تُحدث هذا التغيير:

• تصميم هيكل تنظيمي مرن يسمح بتعدد المسارات المهنية.

• إعادة النظر في أنظمة التقييم لتشمل مؤشرات غير إدارية.

• تدريب القادة على إدراك قيمة الأدوار غير القيادية.

• الشفافية في فرص الترقية مع إتاحة الخيارات المتوازية.

سابعًا: التحديات النفسية والمجتمعية

لا يمكن تجاهل التأثير النفسي والاجتماعي الذي يُمارَس على الأفراد الذين لا يسلكون المسار الإداري. فقد يشعر بعضهم بالدونية، أو يُواجه نظرات استغراب من زملائه أو محيطه الاجتماعي. وهذا نتيجة ثقافة مجتمعية تعتبر القيادة الشكل الوحيد للنجاح.

الوعي الذاتي هنا يُعد سلاحًا مهمًا. فالإنسان الذي يُدرك قيمته الحقيقية، ويعرف قدراته وحدوده، هو الأقدر على رسم مسار مهني يناسبه وينسجم مع شخصيته وطموحاته. كما أن بناء مجتمعات مهنية تعزز من احترام التخصص والاختلاف، يُسهم في تخفيف الضغط على الأفراد.

ثامنًا: أمثلة من الواقع تؤكد صحة الفكرة

كثير من الشخصيات البارزة في المجالات التقنية والفنية رفضت تولي مناصب إدارية وفضّلت الاستمرار في التخصص. على سبيل المثال:

• لينوس تورفالدس، مطوّر نواة نظام “لينُكس”، لم يُرد أبدًا إدارة شركة، وفضّل البقاء في موقعه كمطوّر تقني.

• إيديث كلارك، إحدى أوائل المهندسات الكهربائيات، لعبت دورًا رائدًا في مجالها دون شغل مناصب إدارية.