8 ممارسات تشير إلى أنَّ المديرين يقومون باكتناز المواهب

في بيئة الأعمال المعاصرة التي تُقدَّر فيها الكفاءات البشرية كأصلٍ لا يقل أهمية عن الأصول المادية والتكنولوجية، أصبح من الضروري أن تتبنى المؤسسات استراتيجيات مستدامة لإدارة المواهب. ومع ذلك، تنتشر بين بعض المديرين ظاهرة خطيرة تُعرف بـ”اكتناز المواهب” أو Talent Hoarding، وهي ممارسة غير صحية تتمثل في سعي المدير للاحتفاظ بالمواهب اللامعة داخل فريقه، ومنع انتقالهم إلى أقسام أو مشاريع أخرى داخل المؤسسة، حتى وإن كان هذا الانتقال يخدم مصلحة الشركة أو التطور المهني للموهبة ذاتها.

تشير الدراسات الحديثة، ومنها ما نُشر في مجلة Harvard Business Review، إلى أن اكتناز المواهب لا يؤدي فقط إلى عرقلة نمو الأفراد، بل يعيق تطور المؤسسة، ويُسبب انخفاضًا في معدلات الرضا الوظيفي، ويزيد من احتمالية الاستقالات في المستقبل. في هذا المقال، نرصد ثماني ممارسات واضحة يمكن من خلالها الكشف عن المديرين الذين يقعون في فخ اكتناز المواهب، ونشرح كيف تؤثر هذه الممارسات سلبًا على بيئة العمل.

1. منع الموظفين من التقدّم إلى وظائف داخلية جديدة

من أولى العلامات الدالة على اكتناز المواهب أن يُحجم المدير عن تشجيع موظفيه على التقدّم إلى فرص عمل داخلية في المؤسسة، حتى وإن كانت هذه الفرص أكثر ملاءمة لمهاراتهم أو تطلعاتهم المهنية. قد يُعرقل المدير إجراءات الترشيح أو يُلمح للموظف بأن الانتقال سيكون خيانة لفريقه. هذا السلوك يعكس رغبة المدير في “الاحتفاظ بالكنز”، لكنه يضر بالنمو الطبيعي للمواهب ويجعل المؤسسة غير جاذبة للكفاءات على المدى الطويل.

2. تجاهل خطط التطوير الوظيفي الفردية

المدير الذي يختزن المواهب غالبًا لا يُولي اهتمامًا حقيقيًا بخطط التطوير الفردي للموظفين. قد يكتفي بتكليفهم بالمهام الروتينية، دون نقاش جدي حول أهدافهم المهنية أو فرص التعلم التي قد تساعدهم في النمو. هذا التجاهل لا يصب في مصلحة الموظف ولا المؤسسة، إذ إن تطوير المهارات وتوسيع القدرات الفردية ضروري لبناء كوادر قيادية مستقبلية.

3. الاحتكار المفرط للمهام الاستراتيجية

في فرق العمل التي يقودها مدير يميل إلى اكتناز المواهب، يُلاحظ أن المهام المعقدة أو الاستراتيجية يتم حصرها في الموظفين الأكفأ دون توزيعها بشكل عادل أو تمكين باقي أعضاء الفريق من تطوير مهارات مشابهة. يتسبب هذا في خلق فجوة في المهارات داخل الفريق ويُضعف فرص الإحلال الوظيفي، كما يُشعِر المواهب نفسها بالاستغلال دون رؤية واضحة للمستقبل.

4. التذرّع بنقص البدائل لتبرير بقاء الموظف

يُعد التذرّع بعدم وجود بديل مناسب أحد أبرز الحجج التي يستخدمها المديرون لمنع انتقال الموظفين إلى مناصب أو مشاريع أخرى. وعلى الرغم من أن التخطيط للإحلال أمر مهم، إلا أن تحميل الموظف مسؤولية هذا الغياب التنظيمي يُعد ممارسة غير عادلة. المؤسسة الناجحة يجب أن تبني نظامًا ديناميكيًا يُمكّن من دوران المواهب دون تعطيل الأداء.

5. تقديم تقييمات أداء غير متوازنة

من الممارسات المضللة التي يلجأ إليها بعض المديرين عند اكتناز المواهب تقديم تقييمات أداء غير دقيقة، سواء بالمبالغة في الإشادة أو بالتقليل من الإنجازات، بهدف إبقاء الموظف تحت السيطرة أو منع انتباه الإدارات الأخرى إليه. هذه الممارسة تقوّض ثقة الموظف في العدالة التنظيمية، وقد تؤدي إلى انسحابه نفسيًا من العمل أو التفكير في الاستقالة.

6. غياب التوصيات الإيجابية عند انتقال الموظف

عندما يُطلب من المدير تقديم توصية حول موظف يرغب بالانتقال إلى قسم آخر، قد يتعمّد المدير المحجم عن التغيير تقديم توصية فاترة أو مشروطة، أو يتأخر في الرد، أو يُلقي بظلال من الشك على ملاءمة الموظف للفرصة الجديدة. هذا النوع من التلاعب السلبي يؤشر إلى وجود نية صريحة في عرقلة المسار المهني للموظف من أجل المصلحة الذاتية للمدير.

7. المبالغة في إثقال كاهل الموهبة بمسؤوليات إضافية

قد يحاول المدير الاحتفاظ بالمواهب عن طريق تحميلهم بمسؤوليات إضافية أو منحهم امتيازات محدودة في مقابل بقائهم. ورغم أن منح المسؤوليات قد يكون محفّزًا في بعض الحالات، إلا أن المبالغة فيه دون منح فرص للنمو العمودي أو الانتقال الأفقي تدل على وجود نوايا غير سليمة. هذا الأسلوب يُرهق الموظف بدلاً من أن يُطوره، ويقود إلى الاستنزاف الذهني وفقدان الحماس.

8. مقاومة سياسات التنقل الداخلي

بعض المديرين يعارضون علنًا أو ضمنيًا السياسات الداخلية التي تدعم التنقل الوظيفي أو التطوير المتقاطع للموظفين، بحجة الحفاظ على الاستقرار أو جودة العمل. هذا النوع من المقاومة يعكس ذهنية مغلقة ترى في المواهب موارد مملوكة لا يجب مشاركتها، ما يتعارض مع ثقافة التعاون والنمو المتبادل التي تتبناها المؤسسات الحديثة.

الآثار السلبية لاكتناز المواهب على بيئة العمل

إن اكتناز المواهب ليس فقط ممارسة ضارة بالموظف، بل هو أيضًا معرقل حقيقي للتقدم المؤسسي. عندما يُمنع الموظفون من التنقل أو تطوير أنفسهم، تقل قدرتهم على الابتكار، وينخفض رضاهم الوظيفي، وتزداد نسب التسرب الطوعي. كما أن المؤسسة تخسر فرصة خلق قيادة داخلية متجددة قادرة على التكيف مع التحديات المستقبلية.

وفقًا لدراسة أجرتها شركة Gartner عام 2023، فإن المؤسسات التي تُشجع على التنقل الداخلي وتداول المواهب بين الفرق تزيد من معدلات الاحتفاظ بالموظفين بنسبة تصل إلى 33% مقارنة بتلك التي تُمارس الاحتكار المهني.

جدول: مقارنة بين بيئة العمل الداعمة للمواهب والبيئة المحتكرة لها

كيف يمكن للمؤسسة معالجة هذه الظاهرة؟

تتحمّل الإدارة العليا مسؤولية وضع السياسات والبُنى التنظيمية الكفيلة بمنع اكتناز المواهب. يجب أن يكون هناك نظام داخلي واضح يضمن حرية التنقل المهني المدروس، وآلية لتقييم الأداء بعيدًا عن تحكّم المدير الواحد، وبرامج تدريب للمديرين تهدف إلى تعزيز ثقافة القيادة التشاركية. كما يجب أن تُراقب مؤشرات دوران الموظفين الداخلي وتُحلّل بشكل دقيق لاكتشاف الفجوات وسلوكيات الاكتناز مبكرًا.

من المهم أيضًا ترسيخ مفاهيم القيادة التمكينية، التي لا ترى في المواهب “أصولًا يجب حمايتها من الآخرين”، بل “روافد للتطوير الشامل يجب دفعها للأمام”.

المراجع:

1. Harvard Business Review – “Why Managers Hoard Talent and What to Do About It”, 2020

2. Gartner Talent Mobility Report, 2023