لماذا تضع أمازون كرسياً فارغاً في اجتماعاتها؟ فلسفة الزبون الأول التي شكّلت عملاق التجارة الإلكترونية

في كل اجتماع يُعقد داخل شركة أمازون، سواء على مستوى فرق العمل الصغيرة أو الإدارة العليا، هناك كرسي واحد يبقى خالياً. هذا الكرسي ليس عنصراً عشوائياً أو مجرد تقليد غريب، بل يمثل حجر الزاوية في فلسفة العمل لدى الشركة، وهو رمز يجسّد حضور الطرف الأهم في أي نقاش أو قرار يُتخذ داخل الشركة: العميل.

في قلب هذه الإشارة الرمزية تكمن إحدى أكثر الاستراتيجيات تأثيراً وفعالية في تاريخ الأعمال الحديث: الهوس بالعميل (Customer Obsession). تأسست أمازون على يد جيف بيزوس عام 1994، ومنذ ذلك الحين أصبحت واحدة من الشركات الرائدة في العالم من حيث الابتكار، وسرعة التوسع، وقوة التأثير على الأسواق، ويعود جزء كبير من هذا النجاح إلى إصرارها على وضع العميل في صدارة كل عملية، وكل تطوير، وكل قرار.

الكرسي الفارغ: الرمز المحوري لفلسفة “العميل أولاً”

عندما يدخل مسؤولو أمازون إلى غرفة الاجتماعات، فإنهم يواجهون كرسياً فارغاً موضوعاً عمداً ليكون بمثابة تذكير ملموس بوجود “العميل الخفي” الذي يجب مراعاة مصالحه دائماً. هذا الكرسي لا يتكلم، لا يرفع يده، ولا يقاطع النقاش، لكنه يُفترض أن يُمثّل صوت العميل، رغباته، مخاوفه، تجاربه وتوقعاته.

الفكرة التي أرساها جيف بيزوس من خلال هذا الرمز البسيط لكن القوي، هي أن كل قرار يُتخذ داخل الشركة يجب أن يمر من خلال عدسة العميل. هل سيُسعده؟ هل سيزيد ولاءه؟ هل سيُحسن تجربته؟ هل يعكس احتراماً لوقته وماله؟ الكرسي الفارغ يُذكّر كل من في الغرفة أن العميل “موجود” في الاجتماع، حتى لو لم يكن جسدياً هناك.

فلسفة “الهوس بالعميل”: أكثر من مجرد شعار

عُرفت أمازون بتركيزها المتطرف على العملاء. ويُعد مفهوم “الهوس بالعميل” من القيم الجوهرية في ثقافة الشركة التنظيمية. يتجاوز هذا المفهوم مجرد رضا العميل أو تلبية طلباته؛ إنه يتضمن التح anticipي لاحتياجاته، والسعي لفهم أعمق لتوقعاته، وبناء منظومة داخلية كاملة تستجيب لهذا الفهم المتطور باستمرار.

لا يتعلق الأمر بالسعي وراء الأرباح كهدف أول، بل بجعل العميل محط التركيز الدائم حتى لو جاء ذلك على حساب الربح على المدى القصير. فعلى سبيل المثال، كثيراً ما خفضت أمازون هوامش أرباحها لتقديم خدمات أسرع، أرخص، وأفضل للعميل. على المدى الطويل، جعل هذا العملاء أكثر ولاءً، وأكثر ثقة، وأسهم في تفوق الشركة على منافسيها.

تأثير الكرسي الفارغ على آليات اتخاذ القرار

الكرسي الفارغ ليس مجرد تقليد احتفالي، بل له تأثير عملي وحاسم في طريقة صنع القرار داخل أمازون. إذ تُصاغ السياسات، وتُبنى المنتجات، وتُطلق الخدمات الجديدة بعد دراسة أثرها المتوقع على تجربة العميل.

عند طرح أي فكرة أو مبادرة جديدة، يتعين على فريق العمل تقديم ما يُسمى بـ”المذكرة السردية” (Narrative Memo) وليس عروض PowerPoint تقليدية. هذه المذكرة تتضمن شرحاً دقيقاً للفكرة مع التركيز على ما سيجنيه العميل منها. في كثير من الحالات، تُعاد كتابة المذكرة مراراً وتكراراً حتى تعكس بدقة كيف تضع المبادرة العميل في المركز.

وفي اجتماعات الإطلاق، يُطلب من المشاركين “الاستماع للكرسي الفارغ” وطرح أسئلة من منظور العميل:

• ماذا كان ليقول العميل عن هذه الخدمة؟

• ما نقاط الألم التي لم نعالجها؟

• هل هناك طريقة أبسط وأكثر شفافية؟

كيف ساهم هذا النهج في بناء منتجات ثورية؟

هذا التركيز الاستثنائي على العميل جعل أمازون سبّاقة في تطوير خدمات ومنتجات غيرت وجه التجارة الإلكترونية. من بينها:

• خدمة Amazon Prime: التي وُلدت نتيجة فهم الشركة لتطلعات العملاء في الشحن السريع والمجاني، مع توفير محتوى رقمي إضافي.

• مساعد Alexa: الذي جاء لتبسيط التفاعل مع التقنية في الحياة اليومية.

• نظام التوصيل في نفس اليوم: الذي استند إلى تحليلات دقيقة لتجربة العميل واحتياجاته العاجلة.

كل هذه الابتكارات وأكثر كانت نتيجة مباشرة لوضع “الكرسي الفارغ” في مقدمة كل نقاش.

الكرسي الفارغ في ثقافة العمل الداخلية

الكرسي الفارغ يُعزز من المسؤولية الفردية لدى كل موظف، حيث يُعتبر الجميع، من الموظفين الجدد إلى كبار التنفيذيين، مسؤولين عن حماية مصالح العميل والدفاع عنها. لذلك، لا توجد طبقات تنظيمية تحجب مشاكل العملاء عن صانعي القرار. بل يتم تدريب الموظفين على التعامل مع مشكلات العملاء بأعلى قدر من الجدية والسرعة.

هذا التوجه يتجلى كذلك في آلية تقييم الأداء؛ إذ يُقاس نجاح الموظف إلى حد كبير بمدى مساهمته في تحسين تجربة العميل. يُطلب من فرق التطوير والتسويق والخدمة وحتى الموارد البشرية، أن توثّق الأثر الإيجابي لأعمالها على رضا العملاء.

تحوّل الكرسي الفارغ إلى نموذج يُحتذى به

أصبح الكرسي الفارغ أكثر من مجرد ظاهرة داخلية في أمازون، بل تحول إلى رمز عالمي يُدرّس في كبرى مدارس الإدارة، ويُستخدم كمثال في النقاشات حول الذكاء الاستراتيجي والقيادة التنظيمية. وقد بدأت شركات أخرى في تقليده، إما بشكل رمزي مماثل، أو عبر نماذج افتراضية تُستخدم في محاكاة قرارات العملاء.

لكن الفارق الجوهري هو أن أمازون لم تكتف بالرمزية، بل نسجت حولها ثقافة مؤسسية كاملة، مدعومة ببيانات ضخمة، وتحليلات دقيقة، وهياكل تنظيمية مرنة تسهّل سرعة التجاوب والتكيف.

الجدول التالي يوضح مقارنة بين “الكرسي الفارغ” وممارسات تمثيل صوت العميل في شركات أخرى:

البعد الاستراتيجي للكرسي الفارغ في بيئة الابتكار

تُعد الابتكارات التقنية واللوجستية في أمازون جزءاً من سعيها الدائم لتحسين حياة العميل وليس فقط زيادة مبيعاتها. الكرسي الفارغ يعكس هذا الالتزام الاستراتيجي. فعوضاً عن فرض الابتكارات على السوق، تحرص أمازون على جعلها نابعة من فهم معمّق لتجربة العميل. ومن خلال ذلك، تتحول التقنية إلى وسيلة لخدمة الإنسان، وليس العكس.

في هذا السياق، يمكن اعتبار الكرسي الفارغ بمثابة “بوصلة الابتكار” داخل أمازون، يوجّه المشاريع والقرارات نحو ما يُحدث تأثيراً حقيقياً في حياة العميل، وليس فقط ما يبدو لامعاً من الخارج.

الخلاصة: درس في القيادة التنظيمية الذكية

عندما أسس جيف بيزوس شركته، لم يكن مجرد رائد أعمال يرغب في بيع الكتب على الإنترنت. كان يحمل رؤية لتغيير الطريقة التي يتفاعل بها الناس مع التجارة، وكانت تلك الرؤية ترتكز بالكامل على مفهوم أن رضا العميل هو المحرك الأقوى للنمو والولاء والنجاح طويل الأمد.

الكرسي الفارغ يختصر هذه الرؤية. إنه رمز، ولكنه أيضاً مبدأ عملي يُعاش يومياً داخل الشركة. بفضله، أصبحت أمازون ليست فقط متجر إلكتروني، بل بيئة متكاملة يدور كل شيء فيها حول العميل.

المصادر:

1. Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Little, Brown and Company, 2013.

2. Amazon Leadership Principles – Official Amazon Website.